如何评估公司一年的招聘岗位需求数量？

 1、企业目前人员状况以及前期人员需求和岗位配置情况。询问或者查找前期以及现在的人员情况，从而了解企业所需的岗位人员和数量，招聘渠道的优劣以及是否满足企业发展的需要，前期都存在哪些问题和薄弱之处。
      2、征求老板的战略考虑，或者与企业高层请教企业的发展战略。根据发展战略的要求，从生产、销售和技术发展等方面，寻求领导的考虑和设想，据此结合上面了解的情况进行有效比对。
      3、根据所需人员的数量，确定大都集中在哪些岗位上，然后分别去找生产、销售和技术部门等领导进行了解，倾听他们的实际心声和前期工作中的问题表现。结合公司战略，与各部门领导沟通，今后所需的人员情况和什么样的人员素质及要求。
这也是工作有的放矢、不是盲目招聘的必须步骤。
      4、听取人资部门的主管领导的意见，了解领导对于以前、现在以及明年招聘以及岗位配置工作的分析和要求，同时了解前期招聘中的问题和不足。最好结合前期环节掌握的一手资料，加上自己的认识和理解，询问领导的意见和指导。
      5、如果可能，了解所在地的同行招聘状况，可能有点难，但是找一些本企业的职工，从他们身上去了解和掌握一些信息，有利于制定自己企业的招聘配置方案和招聘策略。
      二、分析归纳工作
      1、根据自己掌握的人力规划知识，根据前期从各渠道和个方面搜集、了解的实际情况，静下心来，分析、制定出自己的招聘配置方案。其中从招聘人员的数量、岗位分布、人员素质要求、招聘渠道的补充和扩展、招聘计划的安排，招聘实施的具体环节、招聘人员的到位时间等方面，尽可能详尽制定。
      2、将方案中的设想有针对性地与企业各部门的领导口头汇报并征求意见和看法，将其汇总后再次修改完善方案，然后与部门主管领导进行上报和征求意见，听取主管领导的指示，做出相应修改和补充。
      3、确定下最终实施方案，然后由分管领导提交老板审批，并确定是否知会企业各部门领导。

比较现实的做法可以是：
    公司规划推出各部门计划。
    正常来讲，公司都会制订利润、产量、销量、销售收入等年度财务指标，根据这一规划，各部门就可以分担自己的指标，当然会分得更细致。比如：生产部门不单是全年的总产量，还应当落实到具体的产品品种有多少个，每个产品全年多少产量，需要扩大产能是多少，增加车间面积、水电、人员等分别是多少。这些都可以形成需求计划，当然，这只是一个理论上的计划，是根据产量增加等比例增加其他人财物的数量，还是一个相对较粗放的需求，需要进一步细化。
    没有规划则与各部门商量。
    有的单位很可能不会做规划，或者难以做规划。这样，人资部门就人才需求问题，需要与各部门负责人交流，在各部门负责人与老板的交流中，对明年工作有什么要求，或者自己打算怎么来管理好本部门明年的工作，在各岗位人员需求上有什么补充，这完全是根据经验来判断，无论如何，都需要有一个大致的数据，而且要形成书面的，让各部门负责人确认签字。
    历史和经验导出各岗位需求人数。
    公司每年在扩大生产或保持某个经营业绩水平时各部门用人情况如何，在人资部门应当有一个相对正确的数据，这些数据可以作为参考，加上各管理人员的经验，就可以在一起讨论出各岗位明年需求数量，这在理论数据上应当是进行了更细致的微调，更接近实际工作情况需求。这个数据就不会是等比例增加或缩小的数据。很简单一个道理，比如：原来完成1万件产品需要20人，现在完成2万件产品不等于需要40人，可以整合资源、发挥积极性等，可能30人就能够完成。
    参考同行业组织结构。
    组织结构也应当每年有一个调整或优化，一是根据公司重点工作方向，二是参考其他同行的做法，三是依据公司领导的想法。这些都可以通过平时HR交流获得相关信息，主要是部门设置、定编定岗、职位设置等。其实也是一个沟通讨论的过程，组织架构确定或优化后，相应的各岗位人员也基本有掌握。
    制造企业抓住需求主要岗位。
    根据多年在制造企业的经历，人员需求抓住三个部门，招聘需求就抓住了80%，一是生产工人，二是销售人员，三是技术人员（包括设计研发和技术支持），其他职能人员和后勤人员相对来讲比较好招聘，可以作为需求计划，但不是重点考虑，另外，还有中高层管理人员，但这是不可预知的招聘，可以事先考虑和储备联系。
    征询领导意见，按照批准稿实施招聘。
    各部门各岗位年度需求计划在各部门负责人同意情况下，必须报老板审批，当然要落实到大致需求月份及所需增加的招聘费、工资五险成本等，按照老板审定的组织招聘，审批文件应及时知会各部门，以便大家有所准备。

1、历年流失率数据比较分析，初步拟定计划。 当下阶段的企业，组织结构的稳定有助于人员编制及数量的稳定。每个企业受行业、当地环境及企业内部因素的影响，不同部门不同岗位的流失率是不同的。3月份对于民企绝对是一个高流失率时期，一方面是年节假期后年终奖的发放，另一方面是市场新机遇的产生，这个时期的前期招聘信息就需要大量发布并安排公司相应的招聘应急预案来应对。根据历年公司三月份流失岗位分析，做好岗位招聘计划。同时不同企业有不同的高流失率阶段，分别作好近三年来公司整体流失率的统计比较与分析，模拟来年每个月每个部门的流失率，在当前结构稳定的前提下，拟定各个月份各部门各岗位的模拟计划需求。
     2、对岗位依流失率高低依次进行职责分解。
     这一步对于行业流程熟悉的员工提出了新的要求，也是将流程优化的一个机会。虽然企业流程有其稳定性，但是优化也有其可能性。原理是将岗位职责进行拆分，划归到相似岗位或者组织当中去，不仅增加了员工收入激发了员工热情，同时提高了效率效益。比如：一个工作了近三年的搬运工离职，我们将任务包给保安部门，其40%的工资用于保安人员额外工作补贴，由保安主管分配，按任务量分钱。那么在制造企业，有没有可合并的岗位，或者因时间先后统筹安排的岗位。
      能分解的岗位，访谈员工是否愿意接受额外工作任务及增加的薪资，模拟微调岗位人数。
      3、分析近半年流失率高的岗位离职原因，访谈岗位员工和基层管理者，从实际中看到企业非人力的人力管理水平，从而影响人员流失率及招聘数量拟定。将由管理带来的问题而模拟适当增加招聘人数。如何解决该问题，解决后可以减少招聘的人数。 
      4、行业薪酬调查，分析公司薪酬在同水平中的地位，行业薪酬发展趋势，会对本企业3年内工龄的员工心理造成如何冲击，估计会产生流失率增加多少。因为三年内的员工对企业的归属感与忠诚度都不及3年以上的员工。
      5、分析本企业现有留人、育人措施如何。
      规模企业或者老板有先见的企业，对于接班人计划、晋升计划和内部岗位流动计划都是有预备体系的，这样满足了不同员工不同的需求，保障了员工在企业的稳定性，实现了发展的平台，稳定了员工，降低了流失率。适当对于来年的招聘计划可以相应减少参考的流失率从而减少招聘数量。
      6、企业有否新业务拓展趋势，或者市场风向有无收缩可能，是否会产生新的岗位需求或压缩岗位需求。

案例分析与建议：
一、制造业招聘那些事
    总的来讲，制造业岗位主要类别大致可分为：一线操作类、专业技术类、营销业务类、管理类；其中相对难招的岗位还是属于专业技术类、旺季的一线员工、高层等；通常用到的渠道，从内部来讲：员工推荐、内部竞聘、内部调动、内部晋升等；从外部来讲：现场、校招、网络、人才市场、职介所、猎头等等；当然，楼主今天主要是网络渠道所遇到的事情。
二、确定年度招聘岗位需求数量
1）结合公司年度战略，做现有人员盘点，确定下年度人员规划大体框架
    一般来说，公司在做年度规划是都会制定：产量、销量、销售、收入等指标，如果各一级部门作为利润中心，那指标便更明显了：部门年度指标、成本、人员数量等便清楚了；
    另一方面，通过人事系统或者人事报表等工具，做一个公司当年年度现有人员盘点：一线员工多少、专业技术人员多少、营销人员多少、管理人员多少、历年月度离职环比，梳理出现有招聘需求、预测未来一年招聘需求； 
 2）参考历年年度规划，完善其中不足之处
     作为新入职人员，公司每年也做了人员规划；建议楼主先参考历年的人员规划，；既然规划月实际需求有较大差异，那肯定规划有不完善之处；在次基础上，找到历年规划的不完善之处进行完善、梳理；
3）及时老板与各部门负责人沟通
    目前网络资源与需求之间有差异，那么差异是多大？正常的规划不可能做到百分百准确；如果差异确实特别大，建议在第一、二步的基础上收集原因并做出新的规划上报给领导；如果差异不大，收集相关数据及时向老板反馈以及进一步安排。
4）对于网络招聘渠道资源的节约建议
    制造业长年通过网络渠道招聘的岗位主要以技术、营销类人才为主，建议这两类岗位在发布时尽可能将有效期设置为最长；期间如果人员到位，也可以不暂停招聘，常年放在网站上以收集更多简历做储备。