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案例纲要：
1.刚刚成立的服装公司
2.由双休变更为单休的困扰
3.希望和平解决此事
个人见解：
作为刚刚成立的公司来说，一个字形容：乱，两个字形容：很乱，三个字形容：非常乱，四个字形容：大家懂的。
当然，并没有我们想象中的那么不堪，因为，这样的公司很容易就倒闭咯，所以解决此问题关键在于以下几点：
1.我们处于哪个岗位来解决此事：人力还是生产还是总经理助理岗位？
2.我们要理解，一个通知的发布就立刻执行，是建立在规范化或者是执行力高的文化基础上的，公司的企业文化有建设么？
3.对于老板想解决的问题是：业务量加大了，导致了工作时间需要加大，是不是可以理解为：解决好订单问题，就可以顺带解决单休还是双休问题，问题的根本在与订单量与工作效率的影响；
所以：我的考虑思路为：
1.对于总经理助理岗位来说：执行上级的想法为主要出发点，那么一般的做法就是改变作息时间，有助于自己的业绩体现，而业绩体现，从生产的管理者出发，以身作则，制定处罚措施，是目前成立之初公司的常用做法；
2.对于生产管理者来说：解决单休还是双休问题，以业绩说话，能够在订单量加大的基础上，提高自己的工作效率，满足公司的需求，不仅能够降低了生产成本，还能提升员工的满意度，具体措施为：
2.1开展早会，
明确早会目的：保质、保量、保交期、低成本、高效率（安全）
早会要点：
2.1.1固定频率、周期，一般每周1-2次，每次10分钟左右；
2.1.2规范列队，成一列或者几列整齐排列具体化，将工作具体到个人，具体到每天的数据（化繁为简，不要形容词，要动词、量词）
2.1.3由班组长来执行早会
2.1.4声音必须大而慢（语速、节奏、语言具体）
2.1.5需配合肢体语言，如微笑，眼神的交流与对视，礼仪
2.1.6逻辑性强，具体体现《早会报告单》上
2.2目视管理
目视管理要点：
2.2.1无论是谁都能判明是好是坏(异常)
2.2.2能迅速判断，精度高
2.2.3结果不会因人而异
运用参考：
2.2.4样品展示（由技术部提供，由组长执行）
2.2.5工艺单看板（由组长完成车间主任监督）
2.2.6资料摆放在看板上（由组长完成）
2.2.7明星栏看板（由班组长及车间主任完成）
2.2.8生产目标、质量看板（由生产部提供、车间主任完成）
2.2.9“6S”评比看板（由班组长执行，车间主任监督）
2.3.1车间与后道交接表看板（由车间质检与后道总检执行）
2.3.2作业指导看板（对有难度工艺、特殊工艺、容易做错工艺进行指导）
3.对于人力来说
一个制度的发布，或者公司的要求不执行，必要有原因，将相关原因收集（访谈大部分人），进行原因汇总分析，得出改善建议给予老板进行参考：
参考方案一思路：单休，严格执行公司相关规定的必要条件及基础建设的过程及手法；
参考方案二思路：人性化双休，生产管理者的改善行为及成效评估
考方案三思路：大小周的过度段，分析优劣，逐步开展工作（思想、理念宣导）
不管有没有人力部门，对于本次产生直接的“对抗”行为，作为通知的发布者，应该好好反思：
1.一个通知，只有建立的达成共识的基础上，才能够执行到位，即使你没有发布；
2.对于员工也好，老板也罢，都是站在有利于自己的立场出发，所以我们在做思想引导的时候，考虑以对方立场进行沟通，将有助于沟通、达成一部分的共识；
3.对于老板的培训，对于企业文化的梳理，需要逐步开展（PS：相关企业文化的发布）；
对于解决员工福利问题上面，基础是建立是工作效率的提升，而不是单单的核算工资、核算上班时间，因为这些很多公司，很多咨询公司都是算遍了，所以我们成立公司之初，并没有必要这么走弯路，自己摸索，直接学习先进的管理模式，向外学习，提升自我，这样的话，避免了走弯路，这是其一；
其二：对于内部开展“如何减少浪费降低成本”的科目研究，将能够让管理者关注管理细节，这些管理细节，能够帮助公司内控，达到公司最终的目的：盈利，这一点，能够切入老板的谈话点；
综上：不管我们从哪个角色进行解决这个问题，建立在提高公司员工工作效率，增强内部沟通交流，将有助于帮助我们在员工、管理者、老板三方关系的协调；
篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论
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33楼 龙之梦LZJ
学习了，谢谢分享！
32楼 光明牛奶
学习了，谢谢分享。
31楼 至情
学习了，谢谢
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谢谢分享，学习了！
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谢谢分享~
28楼 宋钰旺
注重提高效率，明确奖惩，风险规避，是个好办法
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太好了
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23楼 茂璐
总结的很好！
22楼 3158167
认真学习了
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19楼 胖胖鱼236
工作效率不是一时半会就能提高的，目前阶段加班、报酬之间的冲突如何解决？
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不错，非常好。谢谢。
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