案例概述：
背景：成立一年的服装公司任职HR，公司起步阶段业务量少，作息实行双休制；
问题：近期业务量加大，老板希望作息调整为单休并给予部分加班补贴，此举遭到
员工抵制，老板为此恼火并要求HR处理；
诉求：如何和平解决好作息由双休调整为单休事宜？
案例分析与建议：
假设我是员工，有个这样的事情我也会心里偷偷的骂HR；可无奈的是咱是HR，而且这事情是BOSS直接交代的，必须要处理好，处理不好无疑咱要背黑锅了。
从案例介绍来看，这件事情反映出楼主所在公司：中层干部执行力、考勤制度等方面还是存在一定问题的。处理此事，必须要达到“老板满意、员工消除抵制并稳定、保住自身无事”的结果，鉴于此我的建议：软硬兼施，借力打力。
1、与老板沟通：了解老板底线，借老板支持
正如文中提到，此事可能会涉及到增加部分人力成本、“处理”部分员工。作为HR，必须提前了解老板的底线才好做相应策略调整。比如增加人力成本，老板允许增加总额是多少？比如“换血”，老板允许动的岗位有哪些 -- ---这些老板的底线需要提前获知。
2、借力打力：借各部门负责人之手推进
部门员工不一定理会HR说什么，但多半会听从部门老大的指示。这个馊主意可以建议给老板，可以让老板在中层管理干部会议上：讲述公司目前良好的发展态势、前景，在这一大的前提下公司的发展需要全体员工一起努力。让各管理干部从自身做起，坚持周六上班并督促、监督部门员工周六上班以支持公司的发展。
3、学会造势：会议层级推进
既然公司业务量大，发展快，那么这必须要传达给员工这样的信息，要不然没事干干嘛要变单休啊？通过中高层管理会议上的要求，部门负责人可召开部门会议，描绘公司现在的发展状态、速度等（多半也会强调强调周六上班的事情）。
另一方面，HR可配合做好宣传，把氛围搞起来：可以联合市场部在内部OA公布公司最新的销量、市场需求、服装市场竞争等情况。让全体员工确确实实感受到目前公司的告诉发展。
4、依据合法：将考勤制度化
将考勤管理制度中作息时间”双休“调整为”单休“并在内部OA公示、公示邮箱告知。组织员工学习考勤制度，学习完毕后，每个人签字确认。
5、薪资结构、福利调整显人性化：全勤奖、超量奖/销量奖等设计
在了解老板对于人力成本控制的基础上，在薪资结构方面做部分调整：比如，设计全勤奖（50/100元），而对于一线员工实际上更关心到手的钱多少，一线部分员工建议实行计件的方式。
“要想马儿跑得给马儿喂点草”。既然公司业务量加大要求员工”奉献“，那么公司产量、销量达成目标的情况下是否应该给予员工一定的奖励呢？在老板允许、成本控制范围下，可设置超量奖或者销量奖。比如，上个月公司销售额为一千万，这个月突破二千万那么奖励公司上下每位员工100元，以此让每位员工能分享公司发展带来的成果。
6、必要之时，杀一儆百
在老板要求、部门负责人督促、薪酬福利提升等前提下，可能还是有极少极少数那么几个员工成为”钉子户“。那么这个时候为了大局着想，必须要拿一两个人开刀。
如果确实有员工依旧抵触，鉴于我们考勤已经制度化并公示。员工如果周六不上班那么可做旷工处理，如果有三次可做严重违纪处理开除并公示（才一年工龄，就算真的赔偿，个别金额数量不会太大）；
7、HR其余工作：关注好现有员工动态并支持公司业务发展
公司快速发展过程中，作为HR部门要为公司的发展提供人力资源服务作为支撑。对于部分中小企业而言，这一阶段比较重要的问题就是人才问题。
所以，一方面要关注好现有人员状况，特别是专业技术、管理类等人才，了解他们的动态、成长，尤其是目前公司”双休“变”单休“政策下的反应；另一方面，多和各部门沟通，了解部门的用人需求，提前做好人员储备工作。
小结：
个人觉得今天的论题很好：恰当的指出了目前大部分HR“夹心饼干”的存在状态；并点出了HR在“HR=好人”与“HR=坏人”之间徘徊以至于容易背上“人事部=不是人”美名的囧状。
所以，在处理老板与员工的矛盾点的时候，HR，请找到平衡点并保护好自己。祝福所有HR！
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