公司管理制度对公休的具体规定。一般情况下，服装公司都采取单休的模式，基本都形成了行业惯例了，很少会有企业给员工双休的。案例公司你们是招聘时为了新公司好招到人员，口头承诺给予员工双休，还是公司的制度明确规定给予员工双休？如果属于后一种情况，你们修改调整制度就需要跟员工协商，虽然对于大多数中国的企业来说，协商可能只是个过场而已，有些老板甚至根本连这个过程都不走；如果公司方面原来没有相关的书面制度规定，那就可以根据公司业务需要和行业特点制定一个规范的制度规定出来，再配合制定和完善相关的配套管理制度，对员工行为进行规范和约束。制度出台后在公司进行全面推进、公示和培训并让员工签字认可遵守；
HR部门大致核算一下辞退员工需要支付的赔偿金额和部门的意见方案，给老板作为一个参考。刚成立一年的新公司，如果要辞退员工赔偿金额有限，对公司来说不会是很大的经济压力，让老板对此心中有数，好配合进行下一步工作；
分化和稳定员工，HR配合部门负责人做好大多数员工工作。从案例表述来看，你们公司的工资待遇还算不错，员工招聘工作也还好做，而且公司的业务量也在逐渐加大，这些都是公司的优势，做员工工作时，一定要充分用好这样的优势。员工抵制不来上班，有领头的人员但大多数是属于从众的人，借老板的力，施压部门负责人，让部门负责人出面做工作、稳定自己部门员工的情绪，HR部门配合跟进。先把大多数人员的情绪稳定下来，对于少数领头人物，领会老板意图，该处理就处理、该开刀开刀，绝不手软；
配合进行薪资结构的调整，由计时工资调整为计件或完成定量任务定工资。员工反对双休调整为单休，直接原因就是觉得吃亏了，吃亏的根本就是在于公司实行计时工资，多上一天班，实际到手工资就少了。如果你们公司考虑调整员工工作时间，就需要配合考虑调整员工的工资形式，可以采取行业通用做法将计时工资调整为计件工资或完成定量任务定工资，由购买员工的工作时间向购买员工的工作数量转化，工作时间增加了，收入相应也提高了，员工自然也就不会抵触了。时机成熟，还可以考虑引入绩效考核，既能增加员工收入，又能提高企业的生产效益，实现多劳多得；
结合行业特点，申请实行综合工时制度。案例公司的情况符合不定工时制或综合工时制的申请条件的，可以考虑进行综合工时制度的申请。可以配合订单任务和业务量的需要，而采取综合工时或不定时工时制，这样公司可以采取在订单量和业务量大的时期实行单休，订单量和业务量少的时期实行双休的灵活工作时间。
只要公司保证员工每天工作不超过8小时、每周不超过40个小时、每周保证最少一天的休息时间，公司方面可以调整员工的工作时间安排。作为公司员工如果要继续在公司工作下去，就要服从公司方面的调整安排，做好自己的本职工作。
1.了解领导及员工的想法
领导的想法：既想省钱，又想应对业务量的增多；
员工想法：不想周六上班，而且“到现在为止，都没有人周六来上过班”，而且态度相对一致。（个人确认不知道公司的人数和部门领导数），至于原因，也未知。
2.应急处理方案及利弊
1） 取消单休改为双休：可将后续的工作量逐步增加，同时以此来观察工作效率及质量的提高度。另此方案可将“加量不加价”的意思提供给大家。利弊：首先会降低员工对领导的威信，其次，对“加量不加价”过于明显时反而会形成逆反效应。
2） 先调为大小周，后改为单休：为留下现有的较为良好的工作体系，同时，也可以增加工作量，对比大小周的工作效率及员工的出勤，以此看出大家对工作、公司的态度。类似于“拆屋效应”。利弊：体现领导的宽容，同时增加员工的收入和工作量。但此方案要为后续调为单休也是一个麻烦。
3） 直接强硬调为单休：在按照老板的要求，执行此制度，同时将承诺兑现，利弊：调为单休可一步实现，但是人员恐怕要换一批，同时，此方案方便HR后续的工作。
3.明确调休对工作的影响：
对此，个人的想法是：公司要的是增加工作量，提高工作效率。单纯得增加工作时间，只能会增加大家“懒惰”心理。同时，公司所有人员均未在周六上班，可见，员工对政策的抱团抵触和反抗。毕竟“单休”，是不合法的一个行为。
所以个人觉得，除了解决目前情况外，更重要的是后续应该从员工的工作态度加以培训，要求公司和个人目标的一致性。
4.起动招聘备案、做好请离准备：
招聘：根据文中可知，“加薪调为单休”后“不介意大换血，因为外面的新员工还是比较好招的”，建议换批新鲜血液来做为人员的储备。
请离：对于请离人员，个人建议杀一儆百。但是对于人员，个人建议留下工作效率及工作态度好的员工（可能这些员工会有刺头），请离工作态度差、工作效率低的员工。对在职的员工是一种提醒，也是一种警示。
5.文件签批，保驾续航
正式的文件及适当的加班政策及相应的提报审批政策应该明确，为后续人员提报加班时，能做到有效保证。同时也为HR后续实现工作能更加顺利。（毕竟个人也遇到过：领导承诺的一些变成浮云，而且还被迫自、己挖坑往里跳的情况）
6.本质问题的审思：
个人觉得，还是那句话，从上述文件中看到员工的一致性、团结性还是有的，但是领导更需要的是培养一些骨干做为自己后续开枝散叶的中流砥柱。所以，后续可以培养公司的文化理念和体系，增强企业的荣辱感等。类似上述的情况，还应该指出的是：领导的决策要有部门骨干的支持，否则就会形成上述的一致反而，降低领导的威信。
解决想法
1、分析问题的根源，HR不要只会扫落叶，要懂得治根。才不用天天扫落叶；
2、沟通上级或老板，把问题引到正题上和解决真正的根源上，让企业不犯或少犯治标性的问题；
3、决策时，要努力落实好高管与中层管理的工作而不是总经理去较劲员工的工作。把权限下放到各层管理人员中去；
4、HR只是作为协调工作与执行监督工作，如果楼主要和平处理好该事件就必须得到厂长与各管理层的认可并得到老板的上下限的许可；
5、把计时的“大锅饭”改为计件的“承包制”实行多劳多得，在中高层有效的导入绩效或合理补贴达成共识，减少企业的违法行为与抵触行为，真正和平、圆满的解决。
赞同
1
评论
分享
8 位牛人参与
阿东1976刘世东
秉骏哥李志勇
不多2023
查看未读消息
查看最新消息
