新公司如何有效切入绩效考核

一、提炼要点


1、年轻动力——互联网灯具公司，30岁的老板带着一群90后的年轻的心一起奋斗。

2、起步不稳——年轻有活力就会冲动，公司刚起步，网销难度大，业绩不要求而不高，且新员招聘难。导致员工无压力，做一天和尚撞一天钟。

3、求进心切——老板发现，不变则弃，必须求变。绩效是最“有效”。

4、雷声过大——一听绩效考核，员工反抗情绪大，对人资的制度抵触。


二、个人看法


法则【壹】——


1、薪资定位为关键


业务员，麻烦的职位。薪资定高了，容易出现“朝九晚五”、“当一天和尚撞一天钟”缺乏了多“年轻”的激情；薪资定低了，又给招聘工作、员工满足感无法得尝所愿。确实是难~

然，个人认为对于基本薪资的定位最好以当地标准、行业标准与相关的福利来做文章，最好是比地标准、行业标准略高些。来解决企业工作与员工目标的两头难并与企业的未来发展形成“一、二、三、四”型。


2、绩效定位为业绩


绩效可以说源于激励，通过问题的反馈、计划、解决、总结达成一整套适合于企业的发展并于员工达成双赢为目的的系统。企业的起步期与公司业务特点导致了“员工们没什么压力，普遍都是过一天算一天的样子”的出现，而解决问题的根源不是绩效体系的管控而能够解决问题的所在。这时企业最主要的应该激励、冲击才是发展的动力源泉。

然，年轻的老板非要执行绩效的话，这时最好的就是以业务提成为主要的考核点。并且简单、易行、附有挑战性与形成多劳多得、你追我赶的气氛与业绩所得提成的对比所在。


法则【贰】——


1、作业定位有条理


“人之初，性本懒”。这句话，我个人很不喜欢，但我又不得不认同这句话。“找借口”、“找理由”、“无任务”、“任务无”等情况一直是一些员工推诿的方式。

前段时间，去参观过一制造型的外贸部时，看着一个外贸部50多人那种忙碌、激情与工作状态，很是感触。于是，我问了制造型企业的外贸部经理：贵公司的工作状态真的很棒。

回复：以前的公司，那些外贸人员也是打以案例中的90后员工一样的心态。后天，针对性给予下达每月的工作任务后，大家在完成任务的同时，也慢慢的养成了“完成任务”的习惯。再之后，就形成了现在的作风了。

外贸部的员工每天工作任务为：

1）电话联系50家潜在的客户；

2）完成20封电子邮件给客户；

……（当然，还有很多）

后来，我发现一个问题——该外贸的员工一天8小时完成这些工作就必须花费4-6小时，最后完成总结今天，计划明天的看板与电子板并上交上级领导核实。


2、培训定位有共鸣


抵触情绪产生，一般有不懂的抵触；习惯性抵触；欺压性抵触。产生这些不良的抵触情绪的根源没有考虑全面。还是那句话：当出现问题，提出一个方案就必须考虑到最好与最坏的打算；才能在最好的时候不会过于骄傲，在最坏的时候不会过于无奈、迷茫。

而解决这些抵触情绪所在就是培训。沟通说明性的培训、专业知识的培训、互联网销售技术培训等。


法则【叁】

1、年轻定位创激情


70年的心态，80年的管理，90年的逆反。无论是哪一年代，如果大家都在同一年龄的时候，就是有一个共同的特性就是年轻气盛、渴望肯定、满足好奇心、张扬好胜。因为我努力能够得到认可与尊崇的话，那就是我们年轻动力的源泉，甚至不在于物质上的需求。快、不拖泥带水才是法则所在~


2、权限定位提士气


年轻的心不单要的年轻的激情，还要有权限的认同感。讨厌罗嗦、过度监督。下放权限，给足平台，画个圈圈任你闯。完成任务后，尽可能听取过程~


法则【肆】


1、目标定位需分解


人无远虑，必有近忧。企业也如此~企业的目标在哪里？

十年后的愿景——

让公司的员工有些迷茫，甚至常常反应过来的是“关我屁事！”但，企业必须有~

三年的发展计划——

让公司与全员有一个盼头，可以实现。共赢万岁！~

今年的任务、每月的工作量与每天的即时任务——

这才是实行、发展、有效的王道，也是踏时冲刺性的第一步~


2、责任定位需有度


“想让马儿跑，又要有青草”、“责任分工要到位，相互协作有所谓”。工作职责、责任划分、流程、规章制度、资源管控是发展中踏时的基础~.




年轻是最大的本钱，有时间、精力和资本折腾，对于案例中这家灯具互联网销售公司，在发现员工散漫、公司业绩不好时，要求推行绩效考核，虽然员工有反抗情绪，但老板的意志不可违，况且老板才30岁，哪有说了的话不执行就收回去的道理，以下做法可供参考：
    根据自己思路写初稿给老板看
    毕竟楼主对公司管理和销售公司有一定了解，根据自己对老板思路的理解，可以写一个KPI式的绩效考核管理办法，包括制度、方案、流程等，然后不要给其他员工讲，先给老板审，多讲出自己这样设计的想法和用途，同时也听听老板更多的思路。
    经过多次与老板思路的对接，考核办法基本有了一个雏形，但不要急于公布和实施，较稳妥的做法请见下文。
    了解员工反抗的理由到底有哪些
    原来不考核，现在要考核，任何人都会产生抵触情绪，是十分正常的，何况年轻气盛的90后呢。这时，刚好可以趁热打铁，深入到他们当中，利用空余或下班时间，在气氛轻松的环境下，了解他们对绩效考核的想法，可以这样来一层层探究：
    首先还是适当表扬他们在工作中表现比较出色的地方，包括热情、积极、帮助、冲劲等；然后引导他们认识到公司目前业绩不好是事实，并不是说假话，如果公司业绩不好，员工待遇提高也是不现实的；再次可以列举一些事实，以说明员工目前工作散漫，如果换成你是老板会怎么样，公司的明天怎么办，要激励大家，给大家一定压力，同时让确实付出努力并取得较好业绩的给予奖励，所以，老板决定要进行绩效考核，这也是没有办法的办法了，不然，大家提一个更好的办法来解决散漫和业绩不好；最后，绩效考核还没有实施，大家就如此反抗，是不是太过了些，现在来听听大家对考核有什么更好的主意，包括业绩标准如何定、定多少，超过了如何奖，甚至公司还应在哪些方面提供适当的支援等，共同来把业绩搞上去，锅里有了碗里才会有，老板也跟我们差不多大，一定不会对不起大家的努力。
    克服困难共同进步以激励斗志
    员工目前面临销售工作不好做的现实，一定要带领他们共同克服困难，不能只向他们要结果而不管过程，这种简单式的管理对年轻的90后可能不太适用，特别是面临一定困难的工作时。
    对目前的销售困难，要用SWOT从人机料法环多个方面去分析，多比较同行做法，从中找到几条适合公司的做法，然后落后到行动中去，甚至老板、部门负责人都要亲自上到一线销售去，给他们做示范并取得一个又一个胜利，让他们感觉到“困难并没有想像的那么难”，至少也是可以通过努力克服的；另外，要从正面鼓励他们，不要害怕困难，困难就像弹簧一样，你强它就弱你弱它就强，如果面对困难选择退缩是最简单最没有性格的做法，任何人都会，是懦夫，如果选择一定要战胜困难，就一定会调动自己内心强大的积极因素，想办法、动资源，身边和公司的一切人、财、物都可申请动用，人心齐、泰山移，团结就是力量、人多主意多，当战胜困难再回头看时，那种骄傲和自豪别提有多满足了，如果选择退却，永远也没有胜利者的喜悦，我们的能力也是从战胜一个个困难和解决这些具体问题得到提升的，退却只能让能力越来越低。即使哪天真的离开公司，我们靠什么来求得自己的一席之地呢，青年不长，时间不等人，只有勇敢的抓住今天，才能拥有明天美好的生活与人生。
    在哪里遇到困难，就在哪里站起来，就在哪里取得辉煌，才是年轻人应有的不服输的劲头，有公司与大家一起共进退，还怕绩效考核吗？别的公司都公司在这一行干好，为什么我们不行，难道我们比他们笨吗？为什么不证明一下我们的本事？轰轰烈烈的干一场，即使是输，也输得光彩，也输得心服口服，因为我们确实努力过了。
    平衡老板与员工对绩效考核的意见
    散漫习惯了，让一下紧张起来，也不容易或不现实，不如采取三步或者二步走，对绩效考核的意见，最好综合老板和员工的想法，能够起到适当收紧员工的作用就很好了，这一点需要劝劝老板，如果过紧可能会适得其反，让本来有困难的业务或不好招聘的人才遇到更大的困难，也没有必要，应当以更好的生存来解决目前遇到的困难。
    也就是说，让老板尽量满足员工们合理的要求，只要是朝着大前提服从绩效考核的方面前进就行，有问题好商量，共同想办法解决。
    最好将绩效落实到每周检查结果
    绩效考核周期一般以月为单位，但有销售周期更短，如果仍按月计算，有的工作可能就会到了月末才发现无法完成，而没有跟踪到事情发展的过程中去。所以，建议按周进行工作业绩的分解和检查，这就基本保证了对过程的持续跟进，就更容易保证工作结果。
    这些工作的检查，主要由部门主管进行，让员工列好每周相关项工作的业绩分解目标，主管把关，同时，能够做到向公司及时反馈信息、请求支援。
    重视奖励是绩效考核取得成功的关键
    重偿之下必有勇夫，特别适合于年轻人，又特别适合于绩效考核初期阶段，更适合业务开展有较大困难的项目，所以，在设置奖励时，一定要加大比重或提成比例，同时明确这样的大比例不可能一直如此，公司至少可以每半年进行调整，当然是与多数员工协商一致。
    员工业绩好时，不要因为提成高，公司心里不舒服，相反，公司应当看到，员工单个人得到的永远没有公司得到的多，现在已经是多赢的时代，另外，员工业绩不好时，也不能同情而给予额外补助，而应去帮助他想办法如何提高工作业绩，这样，对大家才是公平的。