绩效管理如何为企业经营服务？

作者周小冲动 2014-12-16 17:41 613

内容来自 2014-12-16 打卡话题

　　我们是一家三线城市的互联网灯具销售公司，老板很年轻，才30岁，员工也都是90后。现在公司刚刚起步，由于互联网销售难度比较大，大家的业绩都不是很高，而且这个行业不太好招人，所以老板之前一直没有对大家的业绩太做要求，员工们没什么压力，普遍都是过一天算一天的样子。
　　现在老板发现这样下去没办法发展，所以想进行改变，让我在公司里推行绩效考核，促进大家努力工作。但员工们反抗情绪很大，对人力资源部做的制度比较抵触。
　　请问，我该如何来在公司里推行绩效呢？

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我，没有经历过类似的情况。

今天看到陈春花老师的一篇文章，她认为管理就是三件事：第一，管理只为绩效负责；第二，管理是一种分配；第三，管理始终为经营服务。可以这么理解，管理就是为了提高盈利能力，简单说就是争取更多的利润；只有责权利合理分配，才能激发出员工的能量；任何岗位都要思考如何去让经营做的更好。
其实，管理始终为经营服务，可以进一步解释：管理始终不能超越经营。任何管理都是基于既定的经营方向确定的。
对于小微公司来说，公司的盈利模式优劣、盈利水平高低，取决于老板。绩效管理这个名词在小微公司没有必要大篇幅讨论，更多的是融合在经营方式与提成方案中。可以用非常朴素的语言来形容：多干多得，少干少得，不干不得。
在干多干少这个问题之前，还要解决干什么怎么干的问题。这个问题，肯定不是员工能解答的，同样取决于老板。对于新兴市场中的新成立的小微企业，还处于经验积累阶段，往往是销售业绩不佳，员工工作效率低下。在这个阶段，到底该抱怨员工不敬业，还是抱怨市场竞争太激烈？初创期决定企业未来发展速度和规模的最关键因素在于盈利模式，其次是一两个核心销售人才，在他们争取到一两个稳定客户以后，其他销售复制经验开拓同类型市场，局面就逐渐打开了。而小微企业的老板往往就是这核心的销售负责人。如果用8020原则来说，老板的个人业绩应该占到公司整体业绩的80%。老板对于现在的运营模式、市场前景、未来的发展步骤要有清晰的概念，同时做好面临大面积亏损、公司濒临倒闭的心理准备。
在次，影响企业发展的管理策略是薪酬策略、提成制度。对于小微公司来说，做好销售人员的底薪和提成方案，是做好管理的第一个堡垒。现在同类型企业的提成标准，很容易掌握，HR可以用应聘的方式做薪酬调研，这个方案并不难。等到公司人员扩大的时候，再研究销售人员外的岗位的考核。
管理，就是在管理绩效。本文的主题其实也是个伪命题了。

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