绩效

作者感受幸福 2014-12-16 21:05 455

本文是对话题：员工散漫惯了，如何开展绩效激励？的摘抄和点评 收起↑

　　我们是一家三线城市的互联网灯具销售公司，老板很年轻，才30岁，员工也都是90后。现在公司刚刚起步，由于互联网销售难度比较大，大家的业绩都不是很高，而且这个行业不太好招人，所以老板之前一直没有对大家的业绩太做要求，员工们没什么压力，普遍都是过一天算一天的样子。
　　现在老板发现这样下去没办法发展，所以想进行改变，让我在公司里推行绩效考核，促进大家努力工作。但员工们反抗情绪很大，对人力资源部做的制度比较抵触。
　　请问，我该如何来在公司里推行绩效呢？

罗明说：

案例纲要：
1.三线城市销售公司
2.老板（30岁）在业绩不好的情况下推行绩效，想要改变现状
3.目前的制度反弹很大
个人见解：
      绩效之初，老板很想看到马上出来的结果，这个人平时就感觉不行，绩效考核下来，真的不行，干掉，这个人平时感觉蛮好，绩效考核下来，真不错，加薪。哈哈，绩效成了感觉了。
   在开始说案例之前，我想请大家搞清楚一个概念：绩效考核，绩效管理，我们一般会知道绩效考核，而绩效管理呗忽略，我也不想说那么多概念，那么以我个人的理解：对于考核，员工一定到这个词语，不管是管理者还是员工，都是一样的反应：考核来了，见鬼去吧，谁心里都是毛毛的，头上一把刀，还是悬在头顶上的，一不小心，就受伤了，还是不要搞，来的实在。产生了案例中的结果：反抗情绪很大。
   因为没有人喜欢考核，没有人愿意切出自己的一部分收入成为未知的绩效“任人宰割”，也因为没有相信考核能够做到公平客观。
咋办？ 
个人建议：
1.思想行为的统一；
    1.1绩效人员的信念训练：作为绩效推动人员，我使用了两个字“推动”，那么不管是管理基础、文化氛围还是经营背景，你的字典里面“难”这个字，需要在你的信念与行动中不断被目标化，不断被使命化，那么当你回首时，你会发展，不仅你自己成长了，公司也获得了新生。
    1.2倾听与建议：体系不能坐在办公室瞎想，制度、流程也一样，开展绩效访谈，作为刚刚推动绩效之前，我们一般的措施就是到各个部门去，找相关的人员“学习绩效想法”、倾听绩效意见，有一个收集的过程，这个收集的过程里面，并没有点评，只有倾听、记录，建议一些观点，落底了可不行，因为你不够专业，如何让人相信你能够操作起来，所以切记沟通中的“落底”，这个意味着我们得保持一定的沟通时间，高效沟通；
   1.3绩效培训会（感谢会、务虚会）：这个由一般的一对多培训，变更为分享会，以一个中心遇到的绩效难题，问题、疑惑进行建议、引导思考，而不是单纯的一个概念传达，这个会在第二点之后，给予的总结得出（谁的支持才得出这样的思考）；达到的目的就是：先做人后做事，传达正能量，得到部门管理者的认可与支持；
   1.4使用鱼骨刺图、行动图，将我们收集到的问题，归类于哪类问题，之后制定行动图；
 
   1.5 介入盈利中心，任何考核也好，管理也罢，都是离不开独立预算、核算的盈利中心，我们在做绩效管理的时候，除了梳理相关的流程、制度，做预算，最后的目的都是建立以盈利为中心的组织绩效模式，所以，我们在一开始的初衷就要介入到我们的盈利中心里面；
   1.6展开室外的拓展+培训类，很多时候在一个熟悉的地方学校氛围也好，工作效率也罢，很容易受到“温室”影响:依旧 ,在建立在户外拓展类的变革（比如军训），之后为期一周的军训+文化课学习（文化课为主，体能课程为辅），这样的话，对于团队执行力，在短期内，能够提升一大部分；接下来才会是持续性问题的思考；
   1.7标准建立：做绩效，很大一部分在建立“标准”，这个标准就是每个部门也好，每个中心也罢，都是需要从“无”到有的一个过程，从“模糊”到明确的一个变化，所以一开始的没有数据，没有量化的，都会从财务指标开始切入，之后结合岗位分析、岗位职责、岗位涉及的流程及上级要求、客户建议来进行综合考量一个岗位的指标，而标准通过“预演”来进行测量，如果没有，那么一开始的“拍脑袋”也是一种目标设定的办法，通过若干个月的模拟运行，得出一个相对稳定的目标值；
 PS：公司级的绩效设置流程：
    公司战略分解-全员统一思想-组织结构梳理-绩效相关技能训练-岗位职责分析-绩效指标提炼-全面预算管理-考核目标设定-指标模拟运行-数据来源测算-核算激励设计-指标探讨确认-试考核行跟踪-不足总结优化-绩效点面结合-考核固化成型
PS：如何来制定出可操作的ＫＰI
１．岗位分析－通过这项工作，提炼与发掘岗位价值
2．职责修补 －在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善
3．历史数据整理-KPI通常以目标的方式展现、以数据进行表达。因此对各个相关的历史、预测数据分析、整理、测算
4．战略分解（上级分解）-KPI指标来源于公司战略、上级领导分解，规划，大目标里面分解成小目标，业绩目标细化到管理目标等
5．价值厘清-对于团队建设、岗位价值、个人价值的重新设定，并将价值做出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如果处理？衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立建立指标库，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。
6．整合测算-将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，侧算可能达到的状况
7．考核明确-对指标的描述、计算公式、权重、数据提供、考核制度进行完善，尤其是考核制度的明确，数据的准确性将导致考核的结果取向是否正确
8．流程清晰-对KPI的运行和流程要进行设计、清晰，各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意度评价指标的具体标准与操作方法，部门考核工作的负责人、支持人等
9．目标到月-将各个指标的目标分解到月、周甚至日
10．沟通共识-与被考核人进行充分沟通，取得共识

我的点评