也谈中高层的员工激励

作者小荷月02 更新于：2014-12-18 15:55 13962

内容来自 2014-12-19 打卡话题

　　我8月份刚入职一家电商公司任行政人事经理，公司目前人员有20人。销售部的两个部门经理在公司成立的时候帮助过老板，老板一直对他们也非常客气，但这两个部门经理做事却非常托拉、懒散，执行力很差，比如他们上班都不打卡的，之前一般都是10点才到公司，老板在会议上提出来后稍微有所改变，但只要老板不在公司有故技重施。甚至有时候还在上班期间偷偷打游戏（被老板娘和我看到过），我也私底下提醒过他们。
　　老板现在意识到这个问题的严重性了，想让我来改变这种状况，我也找他们聊过，但效果不大，他们平时也不是特别配合工作。
　　现在我也不知道要怎么做才好，请大家指点。

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谈到激励，我们就想到了需求；谈到调动需求我想到了对于员工的说法：没有不好的员工，只有不好的制度。

一、这两位销售部的经理——

1、创业期的伙伴，稳定期的羁绊。

这事儿从历代打江山的帝王身上就能看出许多个影子来，汉高祖刘邦，韩信功高盖主被吕后整掉；宋太祖杯酒释兵权；朱元璋的系列残害案等等，我们可以看到元老们在特定的环境下，在承担风险打下江山后降低风险坐稳江山的过程中，一定不会容忍对企业不利的事情发生。时机未到，或者策略尚不明确。

2、头脑简单，看不明时务。

人说功高盖主或一同打江山的臣子，诸如汤和之流，急流勇退获得个全身。如今商战同样激烈的当下，话说公司发展到20人了销售利润看似稳定时期，然而瞬息万变的市场，承担资金风险的还是老板。当臣子就要有臣子的觉醒：你能为老板带来利润吗？无论是什么人，老板的利益受到侵犯，直到影响公司的发展的话，老板的底线就达到了。

3、有其过人之处，能力需要提升。

首先就凭老板的纵容，他们就有其过人之处。然而这过人之处在稳定期能否继续使用，这值得探讨研究！是其关系能力过人，是其业务能力超常？是其够哥门义气？能用的就继续提升利用，不能利用的想法调整、改变。

二、应对之策：

1、需要梯队人才形成犄角之势平衡势力。

最近朋友公司财务部离职一人后内调了一名财务经理助理，这位助理的工龄、年龄、能力与财务经理不相上下，甚至其手持的证书比现有经理还高一级。老总为什么这么安排？对财务经理的不自知有时态度急燥或者骄横的状况形成犄角之势，对其构成权势威胁。在助理的工作影响下，财务部门个个工作扎实、态度和缓，表面的和气下涌动着竞争的暗流。

2、每人头上悬着绩效之剑。

组织结构的稳定，对每个岗位的责权利一定是明确的。尤其对销售部门的任务下达，大到部门间，小到销售分队，细到单位个体，当月人们的销售目标是确定的。而如何实现销售目标，公司当有相应的产品销售流程的培训。另外对于部门的干部，对其考核不单纯是部门总业绩的考核，另外有部门所辖员工的绩效完成情况，还有其自身行为、自我学习的部分列在其中。其实不复杂，你想改变他什么你就考什么。

比如，咱们希望他遵守公司纪律。公司的考勤制度已经全体学习的情况下，拿出绩效的3成作为行为考核，3成中纪律考核占5成。假如绩效工资是3000元，则有900元作为行为绩效，其中又有450元作为考勤绩效。当然，这个考勤需要月初的收集与与个体的核实。如果能解释清楚，OK，考勤可以适当警告性扣除一点，比如得分0.8分，考勤工资只拿360元；如果解释不清楚为什么旷工、为什么迟到，按照考勤制度3次迟到扣除考勤绩效0.5分，实得考勤工资225元。

作为管理者，为将者，要能带领全体作战。所以对他们的考核不仅有业绩占绩效5成，其管理绩效还需要2成的考核。或者按需要调整比例。管理考什么：一是员工完成情况的比例；二是员工培训次数；三是员工满意度。只有把他的利益与员工利益相结合，他才能按绩效方向去努力。

3、培训为将之道。

为将者，智、信、仁、勇、严。不懂为将之道就要想办法让他懂，智慧、赏罚分明、服众、果敢、威严。上述考核是一方法，另一方法是灌输，是引导，是开会讨论。销售型公司，只要把大家的积极性、参与性调动起来，让大家能服首领，首领也不枉作人杰。只是他需要有人来指引迷途，需要提升。

现在的小微企业越来越多，老板的学习力与成功欲望也愈来愈强。只是，老板也需要明白许多事情，我们做HR的也需要清楚为臣该做的事情：帮老板理顺不合理的；替老板完善该完善的；助老板管好后方，让老板一心扑在前线市场上，用人布将上，战略规划上，企业愿景上。