案例概要:
背景:国企控股建筑材料公司,去年以远远高于市场同行水平薪资引进一批中高层管理人员;
问题:宏观经济形式下房地产行业不太景气以及内部调整,考虑降低部分人员工资、级别。此举找到中高层管理抵制并要求赔偿;
诉求:如何降薪,且避免员工有较大抵触、波动?
案例分析:
案例中的问题其实比较清晰:受行业影响公司经营不景气,决定对高薪引进的人员予以降薪处理。这一举措遭受到了大部分中高层管理人员的抵制并要求部分补偿。
事实上,我想反问楼主:你此举的目的是为了降薪还是控制或者减少人力成本支出?弄清楚这一点,那么行动也就清晰了。
个人建议:
1)先定基调:降薪还是控制或减低人力成本?
显然,任何一个员工都会对降薪这种方式有抵触情绪、抵制行为。显然,降薪只是一种无奈之举,是一种措施而并不是我们要达到的目的。如果楼主一味的坚持说要降薪的话,那麻烦管理把我后面的馊主意删了,我不陪楼主玩啦。
是老板要求你直接降薪处理还是老板只是表示“这部分员工薪酬过高,需要调整”?通过案例,事实上我们要做的是降低人力成本。我们知道人力成本大概包括:工资总额、社会保险费用、福利费用、招聘成本、培训成本、岗位空缺成本等。弄清楚了这些,那么我们的工作难度降低了,因为不单单是赤裸裸的去降低员工,这样子阻力、员工抵触情绪就会降低很多。
2)重新梳理组织架构,精员合岗
重新梳理组织结构并对部分岗位进行再一次合并,确定各个岗位的关键员工,减少、合并辅助类岗位。即一个人干2个人或者2个人做3个人的事。对于核心、关键岗位建议保持不动。
一来此举可以减少非核心岗位的重叠,另一方面此举是针对全员进行,而并非矛头直指高薪引进人才。
3)薪酬结构的设计:降低固定部分比重,增加浮动部分比重
通常来讲,中高层人员薪资固定浮动比在:6:4 有的甚至5:5:甚至4:6 。可以将中高层管理人员薪资组成固定部分降低,提高浮动部分。对于研发人员、销售管理人员也一样:研发人员提高研发项目提出比例;销售人员增加销售提出比例。
这样一来,要增加收入就努力开发新项目、开发新工艺、开拓新市场。如此,公司业绩有所提升,员工收入保证,间接降低了人工成本;如若不然,员工收入下降也没啥可说,依旧可以一定程度上降低成本。
4)福利方面:取消不必要的全员福利以及部分群体的特殊福利
公司发展不景气,全体员工当然得共度难关。所以,部分福利可以削减甚至取消。比如,取消下午茶、一周一次水果、各类补贴;对于那些高薪引进的中高层管理,入职时想必会有很多隐形的福利,削弱你大部分你能怎么的?
5)积极储备核心、关键人才:行业不景气的情况下,以高于市场1倍的薪资去招人难吗?
实在遇到几个顽固分子该处理处理,入职也没满一年,可以找找业绩不佳之类的理由辞退,这个赔偿不高。况且,案例中提到假节日无偿加班---没有证据你说啥?
行业不景气,大部分房地产企业都难过日子。楼主所在企业具备这样的优势:国企、规模大、薪资福利还Ok,原先是高于市场2倍的待遇招人,现在把一批人换掉,以高于市场一倍的待遇引进新血液如何?
6)不管如何,宣传工作要做到位
这毕竟是降低员工收入、福利的事情多少都不是特别乐意呀。所以,宣传工作要做到位:多讲讲企业现在的难处,整个行业有多惨有多惨;另外,以会议、活动形式,宣扬公司改革调整(尤其是薪酬体系改革)的正向宣传。
案例小结:
人力成本控制可以从多方面着手,直接降薪处理难度大。
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