2014.12.16员工散漫惯了，如何开展绩效激励？
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我们是一家三线城市的互联网灯具销售公司，老板很年轻，才30岁，员工也都是90后。现在公司刚刚起步，由于互联网销售难度比较大，大家的业绩都不是很高，而且这个行业不太好招人，所以老板之前一直没有对大家的业绩太做要求，员工们没什么压力，普遍都是过一天算一天的样子。
现在老板发现这样下去没办法发展，所以想进行改变，让我在公司里推行绩效考核，促进大家努力工作。但员工们反抗情绪很大，对人力资源部做的制度比较抵触。
请问，我该如何来在公司里推行绩效呢？
1.先看老板的格局和决心有多大。私营企业特别是小微企业，老板的格局气度决定了公司的发展走向和战略布局，绩效工作的建立要顺从公司的发展战略和目标要求而设定，老板的认识、决定和决心影响公司的绩效考核工作定位定性和绩效指标的分解和定量工作。简单而言，老板必须对公司战略目标做到心中大致有数、公司得起码有个基本的年度发展计划，才有可能做到绩效考核有目标、不盲目、指标设计、能够分解、可以实施、看见效果
2.再看公司基本管理制度是否齐全，是否具备推行绩效工作的基础。如相应配套的《薪酬管理制度》、《员工奖惩制度》、《培训管理制度》等等
3.推行绩效考核工作先从公司管理层开始自上而下地试行。试行期内公司方面激励措施要多于处罚，尽可能多设计一些激励指标，让出部分利益鼓励员工适应和配合绩效工作推行，绩效目标要有可达到性和激励性，能体现绩效考核工资的目标和目的。绩效考核指标的设定要结合公司年度目标计划和部门实际工作内容，刚开始实行建议先以KPI指标为主，尽量采用量化指标、从5、6个经济指标开始试行，视考核试行期完成情况和绩效反馈情况，逐步修正调整，绩效目标分解到月、责任到人、奖罚跟进。绩效工资的设定要有一定的激励性，不要简单地从光考虑从原工资分离一部分进行绩效考核，这样容易造成员工绩效考核就是扣工资的想法。实行效考核最好是从上至下的推行，从公司管理层试点推广，管理层比较容易统一认识，推行阻力也相对较小，管理人员具备绩效考核基本意识后，能够主动带动部门员工的绩效工作认识配合度
4.制定一个绩效推行试用期，边推行、边收集意见、边调整修正。绩效工作试行期内，从发现问题和解决问题的角度出发，多以鼓励和奖励为主；和老板进行沟通，最好能设立一个过渡适应时期，该时期容许员工犯错不加处罚，让员工逐步适应绩效考核；
5.多种激励措施提高员工业绩，实行薪酬激励政策，以完成一定量的销售工作任务为基础，参考市场同类公司的工资水平，制定合理的具有一定竞争力的薪资策略，实行基本工资+阶梯式销售提成的薪酬激励模式，鼓励员工销售工作激情；建立销售团队管理模式，以管理团队业绩为主，业绩考核相互挂钩，带动个人业绩的提升；
6.绩效培训会（感谢会、务虚会）：这个由一般的一对多培训，变更为分享会，以一个中心遇到的绩效难题，问题、疑惑进行建议、引导思考，而不是单纯的一个概念传达，这个会在第二点之后，给予的总结得出（谁的支持才得出这样的思考）；达到的目的就是：先做人后做事，传达正能量，得到部门管理者的认可与支持；
7.展开室外的拓展+培训类，很多时候在一个熟悉的地方学校氛围也好，工作效率也罢，很容易受到“温室”影响:依旧 ,在建立在户外拓展类的变革（比如军训），之后为期一周的军训+文化课学习（文化课为主，体能课程为辅），这样的话，对于团队执行力，在短期内，能够提升一大部分；接下来才会是持续性问题的思考
8.标准建立：做绩效，很大一部分在建立“标准”，这个标准就是每个部门也好，每个中心也罢，都是需要从“无”到有的一个过程，从“模糊”到明确的一个变化，所以一开始的没有数据，没有量化的，都会从财务指标开始切入，之后结合岗位分析、岗位职责、岗位涉及的流程及上级要求、客户建议来进行综合考量一个岗位的指标，而标准通过“预演”来进行测量，如果没有，那么一开始的“拍脑袋”也是一种目标设定的办法，通过若干个月的模拟运行，得出一个相对稳定的目标值；
9.公司级的绩效设置流程：
公司战略分解-全员统一思想-组织结构梳理-绩效相关技能训练-岗位职责分析-绩效指标提炼-全面预算管理-考核目标设定-指标模拟运行-数据来源测算-核算激励设计-指标探讨确认-试考核行跟踪-不足总结优化-绩效点面结合-考核固化成型
10.根据自己思路写初稿给老板看。毕竟楼主对公司管理和销售公司有一定了解，根据自己对老板思路的理解，可以写一个KPI式的绩效考核管理办法，包括制度、方案、流程等，然后不要给其他员工讲，先给老板审，多讲出自己这样设计的想法和用途，同时也听听老板更多的思路。经过多次与老板思路的对接，考核办法基本有了一个雏形，但不要急于公布和实施。了解员工反抗的理由到底有哪些，平衡老板与员工对绩效考核的意见，克服困难共同进步以激励斗志
11.最好将绩效落实到每周检查结果。绩效考核周期一般以月为单位，但有销售周期更短，如果仍按月计算，有的工作可能就会到了月末才发现无法完成，而没有跟踪到事情发展的过程中去。所以，建议按周进行工作业绩的分解和检查，这就基本保证了对过程的持续跟进，就更容易保证工作结果。这些工作的检查，主要由部门主管进行，让员工列好每周相关项工作的业绩分解目标，主管把关，同时，能够做到向公司及时反馈信息、请求支援。
12.重视奖励是绩效考核取得成功的关键。重偿之下必有勇夫，特别适合于年轻人，又特别适合于绩效考核初期阶段，更适合业务开展有较大困难的项目，所以，在设置奖励时，一定要加大比重或提成比例，同时明确这样的大比例不可能一直如此，公司至少可以每半年进行调整，当然是与多数员工协商一致。员工业绩好时，不要因为提成高，公司心里不舒服，相反，公司应当看到，员工单个人得到的永远没有公司得到的多，现在已经是多赢的时代，另外，员工业绩不好时，也不能同情而给予额外补助，而应去帮助他想办法如何提高工作业绩，这样，对大家才是公平的。
13.宣传、民意调查等
14.招到合适的人比培养合适的人或许更重要。人的性格潜能无法改变，而知识与技能是可以后天培养的。
15.掌握90后员工特点，适当迎合他们的兴趣爱好，让他们产生成就感。
绩效考核是公司内部管理的基本工具，但不是唯一的激励管理手段。实行绩效考核要符合公司现实现状需求，具备相应的基础条件，由上至下逐渐展开、逐层推行、逐步跟进、调整修正和不断完善，为企业提高内部管理水平和实现利润目标服务。
老板的道，就是老板成功的意愿，老板的十年发展愿景，五年发展规划，三年发展计划，明年工作计划，当下工作重点。这方面彼得.圣吉博士的《第五项修炼》诠释得相当清楚，如何改善自我心智模式——超越自我——建立团队共同理想，最终建立学习型组织，系统性推动实现理想。
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