经验变通才有效 领导管理汉堡包 2014-12-18 16:13:49 阅读(4677) 评论(123) 收藏(143) 分享到:分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间 本话题来自:【职场指路】HR的定位是服务还是管理? 收起↑ 各位老师好。我最近进入了一家教育集团任职HR,入职后被分配到集团下的一间直营学校。因为整个集团现在都在进行变革,好多东西不规范,我的工作内容也只是筛选简历、邀请面试、统计员工名册、签合同等等这些简单的杂事。我觉得既然来到这个岗位上,就要把HR该做的事情做好,于是自己开始运用以前的经验,着手做一些规范管理的准备工作。 因为最近人员进出比较多,我决定从入离职程序入手。可是,当我做好了制度,拿去找领导过目的时候,领导并没有看,而只是说:不要给老师们添麻烦,我们是为她们服务的。 这让我感觉很失望,工作的心态都没有了,甚至觉得在这里人资完全不受重视,要不要换一份工作。 请各位老师帮我解决一下问题吧,我是不是该留下来,留下来的话应该如何开始工作呢? 遇到一些事就想到离开、跳槽、逃避,而不想办法较好解决或寻求几方面一致意见,选择逃避而不面对是最简单的办法,任何笨人都可以做到。只能说这是不成熟的表现,也是难以得到成长的。退一步讲,到哪里做HR工作,都会涉及自己的主张或意见得不到上级认同的时候,甚至会遭到批评,因为这与上级的管理艺术有关,总不能要求每个上级都“温柔管理”吧。针对本案,想对楼主说几句: 服务其实就是业务部门的助手 作为直营学校,最应当管好的当然是教师,他们的表现对学校声誉、影响力甚至招生、学生就业率都直接影响,学校无疑会把对老师的管理当着头等大事,包括他们的招聘、待遇、福利、意见、需求等。 要管理好老师,相应的评价或考核指标应当有“个人综合能力、讲课质量、学生反映、服从性、创新性、教学结果”等,这些目标的设置,可不是HR能够制订准确的,应当充分倾听教师意见基础上,结合学校综合规划、未来发展,并考虑学校目前教学水平实际情况,只有这样,管理才会出成绩,才会是适合学校实际需要的。 当然,其他方面的HR管理也是如此,招聘、培训、薪酬等莫不如此,只有这样,HR的服务功能才能发挥到点子上,才能得到学校领导、教师和学生们的一致好评,学校才会得到良性发展。 以前经验变通处理方可适合 案例中说“运用以前的经验”,并未讲“征询或讨论”,也就是说“我做好了制度”,领导说“不要给老师添麻烦”,这样的结果,可以说“经验”未得到发挥或者没有变通,所以导致不适合或者“添麻烦”。这个时候,楼主可以有一瞬间的“失望”,但应当立即正确想明白,导致这样结果的原因主要是在自己,自己不清楚学校需要什么样的管理和制度,不要去影响心态,更不要想“不受重视”或者干脆“换一份工作”,一句话,这些都是想多了。 类似的教训或别人例证已经非常多了,比如“短命空降兵”多数是因为“下车伊始”导致“水土不服”而选择撤兵的,任何再有经验的人换了环境,一定要熟悉了解、融合贯通,方才借他山之经验攻此山之顽石,这也是中国特色、实事求是的道理。 即使规范也是渐进过程 从入职程序着手进行制度、流程、表格规范都是可以的,所谓存在即有其相对合理性,是潜移默化式的引导进行规范,还是彻底改革式的大变样。所以,空降的同事们,想来三板斧、显示自己的能力无可厚非,但如果动了别人的奶酪或者惹得原来制度制订者非常不高兴,至少说明动奶者缺乏全盘考虑意识,即使再好的方案也可能难以得到实施。 规范过程就是一个量变过程,不可能一下子达到质变,规范也是相对的,只有适合的才有效、才有用、才会得到认可。 先理清楚再来管才是真正的管理 直营学校人资部门在学校中的职责是什么、起什么作用、有哪些大小工作内容,对于新来者,必须花一定时间理清楚,通过会议、计划、检查、问询、培训等方式,在半月或者一月内是可以了解到的,随着日常工作的全面接触,就更能从感性上了解,甚至从理性上了解学校领导的习惯或学校文化。 到这时,再针对性提出自己的想法,供大家讨论,得到多数支持的情况下再形成文件或方案,这样,得到实施的可能性就非常大,也才能起到较好的效果。 上级也应重视管理艺术和语言技巧 从本案我们可以看到,由于上级那句“添麻烦”,就让楼主很不开心,甚至想离开。作为领导,不但要懂操作,还要会讲话,说出去的话是收不回来的,也许“说者无意”,可“听者有心”啊,汉堡式的管理也就是先扬后抑再扬的做法为什么不用呢,为什么要直接表达自己的真实想法呢?换到下级位置想一想,就知道该怎么讲了。别人辛苦做出来的制度,不管适合不适合学校的现在情况,都不要直接说是“添麻烦”嘛,换成是你,也许还会当场爆发,气量小的女生说不定当场就会哭鼻子,看你怎么收场。 总之,人资部门相对于各部门、各领导、各员工的具体事务、业务来讲,就是助手和服务,相对于公司规范性管理来说,就是管理,但二者是相互依存的,没有充分或者到位的服务,管理将是生硬的、不切实际的,同样,没有原则性较强的管理,服务也是不公平、得不到普遍认同的。 在公司初创时期,HR将以服务为主、管理为辅,如果非要弄一个二者的比重,可以是三七开,当然服务为七;成熟时期,就会达到五五左右;衰退期也是三七开,只不是服务为三了。这样强制性的分配,本没有什么理论支撑,只是凭经验和实际工作感受而来,兴许更有说服力吧。
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