【摘抄整理】HR如何处理中高层员工的散漫？

2014.12.19

HR如何处理中高层员工的散漫？

主题描述

 我8月份刚入职一家电商公司任行政人事经理，公司目前人员有20人。销售部的两个部门经理在公司成立的时候帮助过老板，老板一直对他们也非常客气，但这两个部门经理做事却非常托拉、懒散，执行力很差，比如他们上班都不打卡的，之前一般都是10点才到公司，老板在会议上提出来后稍微有所改变，但只要老板不在公司有故技重施。甚至有时候还在上班期间偷偷打游戏（被老板娘和我看到过），我也私底下提醒过他们。

 老板现在意识到这个问题的严重性了，想让我来改变这种状况，我也找他们聊过，但效果不大，他们平时也不是特别配合工作。

 现在我也不知道要怎么做才好，请大家指点。

1.找他们沟通（沟通的原则，你是代表老板，用不着什么技巧，将领导的意思表达清楚了就行了）

第一个问题：老板让我和你们聊聊，他经常说，你们以前表现是非常好的，为什么现在变成这样了？是老板的原因吗？（你如果从个人角度去沟通，那他们肯定不当一回事，你现在代表老板，就用老板的口气说话，第一个问题，就压住他们，还可以这么问，马云都说了，就两个原因，钱不到位和人心伤了，你是哪个原因？老板也在反思这个问题，觉得没怎么样你们，是吗？）

第二个问题：老板让我和你们沟通，是希望问题有个缓冲，害怕你们不好意思说，有问题就说，咱们想办法改善，都是老人了，有什么顾忌的？如果你们不提，那就是没有问题，没问题怎么变成这样？（他心理很清楚，要么改版，要么说出问题，因为他说没问题，你和老板汇报，那就成为他诚心这么做的了，更可怕的是，你是一个个聊的，另外那个经理会不会说问题，他心理也没谱）

他们的反应

1）说一些公司的现状，比如沟通问题啊等等，反正肯定有问题，来掩饰他们失职的行为。

2）对公司的前景表示不乐观，表达自己的担忧，说明他们已经有其他的想法了，比如在外面应聘等。

3）说其他公司的待遇，习惯性的比较，那就是钱的问题了，觉得自己不合适，也不敢违规太出格，这个也好办。

可以收尾了，说的这些问题，我会反馈给老板，但当下，不是说公司改变，你们才改变，经理该做什么？我相信都知道，这也是老板的希望。

2.现在开始找老板,针对三种反馈，说出你不同的方法

1）你做了市场调查，这个岗位的薪酬状态是怎样的，说明他们不可能是薪酬方面出了问题，更多的是对公司的一些现状，他们觉得无能为力，以前公司长期快速发展，问题被业绩掩盖了，现在业绩难做，他们也辛苦，这些问题就更容易表现出来了，换句话说，努力也是这个成绩，不努力，也是这个成绩，倒不如自己轻松一下，所以我的建议，是趁着淡季，抓一下公司管理，理顺流程，让各方面工作对业绩更有支持。

2）关于前景，我觉得从老板您这里，要给他们信心，做销售的，只是用业绩衡量市场，而您作为公司的领路人，公司的前景比我们看的更清晰，当然这是第一步，第二步就要严格要求，不能因为前景不明，经理带头就不打卡啊，咱们这样办，出个制度，因为特殊原因不打卡的，由部门经理写说明，老板批准后，人力方法当日工资，这样做，部门经理就不得不打卡，他们万一打卡遗漏，硬着头皮也得找您，咱们先礼后兵，您就问他们每天都干什么了？都写出来，他们下次就记得了。这也是对他们的变相惩罚。

3）关于薪资问题：你经过市场调研，发现他们的薪酬确实不高，那也不能直接加工资啊，不然以后大家都这样效仿。是换人还是涨薪，这得有老板决定，你不能表态，如果非问你意见，你就说：“换人也基本上是这业绩，咱们是辞退他们还是谈离职补偿，都是额外的支出，不如先严格管理，如果他们真受不了，离职后再招吧”。老板如果受不了，就肯定会说离职补偿（老员工，不会不给钱就让人家走的）。但大部分老板，不涨薪的前提下，都会采取严格要求的办法，你就用不打卡写说明的办法，让那两个销售经理自己权衡，老板没强制你们怎么样，就是上班打个卡，忘打了，写个说明就完了，还要你怎么样。

3.如果他们还保持原样，那你就公开问题，老板也会明白你和他们的意思，等大家都认为他们有问题，你就和老板提出，解除他们的劳动合同，当然补偿可以是老板私下给的。毕竟是帮过老板的，企业经营就是这样，以前的功劳，不代表可以包容现在的过失（尤其是影响公司管理的过失），做企业，先讲情，再讲法。不讲情面的，那就该上法了。即便用法，也要处理得有情。很多人说，制度是无情的，那是理解错误了，制度就是人编制使用的，人如果无情，就不是人了。

4.收集证据注意技巧:对两位经理违反相关规定的行为，一定要注意平时收集，包括打卡、看游戏、谈话录音等，必要时，可以动用公司的监控或者暗地照相等，总之，在保证安全或不被发现的情况，尽可能的动用一切手段收集事实或证据，做到有备无患。

5.会上纪要给予提醒:在管理层会议上提醒公司近段时间有员工违反公司规定的行为，公司将严格管理、依规处理，希望管理人员会后传达，同时在会议纪要中记载。

6.最终意见老板批准。行政人事有了自己的主见，就不等于就可以立即实施，因为上面还有老板和老板娘，所以，在陈述清楚两位经理的违规事实并提供相关证据时，一定要给老板审批，即使他不愿意签字也要过目或签字允许盖公章，这样才可以发文进行处理的。私人企业或家族企业就是这样，大事小事都由老板或老板娘说了算，如果不顾这些习惯作法，可能就会把火烧到自己身上，那些短命的HRM就是没有处理好这些问题。

7.矛盾到来理智破解。行政人事经理不要寄希望所有对两位经理的处理决定老板都会批准，相反，可能大部分都不会批准，对此，自己要想得通，不要生闷气。但是，一旦老板批准你的处理意见，两位经理得知后，怨气一定朝你来，而且可能气势很凶，你要顶得住，只能艺术化处理，不能说是老板同意了的，也不要硬顶回去，可能自己要受伤，只能以事实找规定来反复说，受他们一些骂也不要说脏话，总之，得忍，除非你选择离开。

8.一旦他们选择离职，要么单独一个人离开，要么二人同时离开，一是要尽力分化他们，二是要私下物色人才，做好随时入职的准备，否则，影响公司销售工作，老板会怪罪的。

9.谈话：告诉他们俩“好汉不提当年勇”，过去的荣耀不足以保持你永久的辉煌！后期的面子、位子、票子还是要靠继续努力的。回过头看看，大家都是跟老板一个战壕出来的，老板器重你，是看重你们哪点呢？是看重现在这副混样子吗？对得起哪个？还有，老板不找你们谈是不想撕破脸皮，伤了兄弟情面，不懂？

10.建议老板私下谈：HR无辙的时候，可以尝试去探探老板的想法，也就是我们常说的底线啦，猜测下部门经理谈崩了是个什么结果？

11.对症下药，完善相关管理制度。

我让你迟到，早退，不刷卡！我完善考勤管理制度；

我让你做事拖拉、散漫！我给你设指标，定任务；

我让你上班期间偷偷打游戏！我订关于上班劳动纪律的制度，我装摄像头，我巡逻、我让人三番五次找你求你办事。

做这么多事，其实是为了大家好。不越界，就不踩地雷，你不越界你能死啊？都是被你们俩牛叉人物给逼的。

12.何为销售经理的绩效重点？

案例的公司是一家才20人的小单位而已，小班组都算不上！大家都是抬头不见低头见的，何必搞的那么紧张？连老板都不想明着开罪，HR更不能搞的过于紧张了。

在我们单位，也有这样的销售经理，在老早以前公司实行电子打卡考勤的时候，就干脆不要卡，我们主动给他们办了，他们也都收了，但就是不刷卡。一副“我不刷卡，你能怎么样？业务不要了？”的模样，那咋办呢？这也算是针尖对麦芒对上了！

基本都是怀柔政策，各个击破。年纪轻的，打一回球、聊聊天就搞定了，年纪大的，满足其虚荣心，给够尊重，也很少有给脸不要脸的。（我说话咋就这么难听呢这是？谁叫这些人让咱HR工作难做的？谁让我难受，我就让他...不难受）

13.既然两位经理在公司只服从公司老板，不妨调整下公司组织架构，让老板直管销售部门，销售经理工作直接对老板负责，把他们置于老板的监管下，HR部门配合老板做好平时的纪律管理工作。

14.适当引进竞争机制，征询老板意见，招聘销售主管配合部门经理工作。引进竞争机制，适当给予两位经理一些工作压力，让他们有一定的危机感，能改善和调整好自己的工作状态。对于员工来说，工作过于轻松舒适了，问题和毛病就多了；压力增加了、不安全因素多了，反而主动性更强了，有压力才会有动力。万一两位经理选择离职，也有个后备人力顶上，不至于让销售部工作出现脱节。

15.培训为将之道。为将者，智、信、仁、勇、严。不懂为将之道就要想办法让他懂，智慧、赏罚分明、服众、果敢、威严。上述考核是一方法，另一方法是灌输，是引导，是开会讨论。销售型公司，只要把大家的积极性、参与性调动起来，让大家能服首领，首领也不枉作人杰。只是他需要有人来指引迷途，需要提升。

16.借势与架空。一定要领悟到领导的真正意图，仅仅是规范纪律，还是想小换血。可给领导建议招聘两个部门主管，然后看他们的反应。陆陆续续来面试的销售主管，就是你的势，你要很合理的借势。如果他们还不收敛，依然我行我素，那你必须给领导建议，保护好公司的客户资料，直接过问公司的具体业务，逐步架空他们。

总体来说，处理这种问题的要点：先要老板的支持和授权，再进行充分沟通全面了解、找出问题核心点，给机会改善调整、顺势完善公司管理制度，适当引进竞争机制，软硬结合完善处理。

处理到位你帮老板解决了一个大难题，是你能力和实力的体现，也为自己在公司争取到了地位；处理不好，是个炮灰也不好说。