推荐【新书连载】危险的变革（1）站队

作者 HR米雅更新于：2015-01-12 09:25 8500

站队

准备写一本叫做《危险的变革》的书（暂定名），记录自己经历的一轮改制过程，希望得到大家的监督^_^，另外，提前祝福大家新年好。

七月份的时候，在一次公司高管会上，总经理提出一个想法：将在公司推行事业部制，以部门为单位引入管理会计，将成本和收入直接挂钩。这话宛如一石激起千层浪，全体参会人员（总经理、董事长，三个分管副总经理、五个总监）都发言了，有赞同有反对的，会议开了整整一天，会后争论还持续了四个多月，直到十一月才有了初步的结论。

作为直接下属，虽然一早知道总经理有这样的想法，但是真正听到他说出口来，我还是有一分钟的错愕。公司长期以来实行的都是职能型的组织结构，现在要转型成事业部制，这意味着要对现有的管理流程、制度进行调整，中间势必会牵涉到很多敏感问题。总经理最初跟我提的时候，我告诉他说，这件事可以考虑，但行这一步之前，我们要跟各分管领导（也即董事长和三个分管副总经理）先沟通，看他们的意见如何。后来总经理与各分管领导做了沟通，在大家态度都模棱两可的时候，他直接决定，要变革。

这是不太符合公司一贯的决策规则的。公司实行的是领导班子决策机制，决策团队一共有五人（总经理，董事长，三个分管副总经理），原则上，一项决议，没有三张以上的同意票，是不能通过的。

错愕之后，我开始想，这件事，我要小心的应对。

没几天，公司一个业务部门的负责人跟我闲聊，说起这件事，他问我说，DK，我听说大领导想搞事业部？

我笑着说，你都知道了还问我？

他说，好像领导班子里有其他声音？

我笑了下，没做声。

他又说，这个事情你怎么看？

我笑着说，就知道你会问这个问题。你怎么看？

他说，我觉得肯定不能搞，现在不是时候。

说到这里他就顿住了。我知道他在等我问，为什么不是时候。

我不能问这个问题。我如果问了这个问题，不管他回答什么，我都势必要跟他做讨论，在讨论的过程中，我的立场和观点会显露出来。

他等了会，不见我接着话，只好接着说道，现在真不是时候，你看，我们市场今年缩小的比较厉害，年头不好的时候搞事业部，多么打击员工的工作热情和积极性，哪里有一点同甘共苦的意思？

我说，你这话说的也不错，不过呢，从另外一个角度来看，事业部也可以说是要员工跟公司同甘共苦的一种方式。

他说，那么你的意思是赞同搞事业部了？

我想了下，说道，我赞同我的分管领导的意见。

这话在我心里已经演练了很多次，说出来的时候，特别的平静。

他呆了下，然后说，啊？!

我说，我赞同我的分管领导的意见，总经理是我的分管领导，所以我赞同他的意见。

他说，那么你自己的意见呢？

我笑出来了，说，在工作方面，我的分管领导的意见最重要。

他说，好吧，现在是下班时间，我们先抛开工作不谈，问一问你，单就搞事业部这件事，你的意见是什么？

我笑眯眯的说，如果不谈工作，比起搞事业部这件事，你不觉得我们谈一谈今天晚上吃什么，这个周末去哪里玩更有意思更有建设性么？工作的目的不就是为了玩耍么？

他无言了，最后说，你简直无敌了，说起话来滴水不漏，我知道现在公司对于搞不搞事业部的问题有很多争议，不过，咱们同事一场，探讨一下都不行吗？你至于谨慎成这个样子吗？

我说，不是我谨慎，我讲的都是实话，我跟我分管走，他说什么，就是什么。

他说，你这个人，太没有原则了！

这些问题都在我预料当中，我也设定好了回复的说辞。

我说，不是我没有原则，是因为我坚信，管理本身没有固定的套路和定论，资源搭配得当，什么样的想法都可以被支撑。在我看来，只要把方案做好了，我们公司是既可以转型搞事业部，也可以延续既有的职能型结构，既然如此，我何必纠结于要选哪一种结构？

他想了想，说，你这个说法好像也有道理。

我接着说，这就好比一个苹果摆在我面前，我可以选择切成小块吃掉，也可以选择一口一口咬掉，现在老板说他希望是一口一口咬掉，你说，我能不赞同么？

他说，事情哪有那么简单？

我说，在我看来，事情就是这么简单，除非是老板告诉我，你要用手把它吃掉，那是我做不到的，也是行不通的，我就会告诉他，老板，我不赞同你。

他说，我知道问题出在哪里了，在我看来，搞事业部这个事情，就好比是老板告诉你，要用手把苹果吃掉，是根本不靠谱的指令。

我说，对，这就是我跟你的差异，我认为，从技术上来说，搞事业部是可以实现的，我只是不肯定比起职能型来说，事业部制是不是更好的选项，如此而已。

他说，既然你不肯定，为什么还要赞同？

我想了想，认真的说道，因为我有一条站队原则，是这样的：除非是存在重大的原则性冲突，或分管领导存在明显的错误，否则我都跟我的分管领导站在一起，服从他的指令和安排。

他大为惊奇，说，为什么？DK我一直都觉得你是个非常有主见的人啊。

我说，怎么说呢，这个原则是我从用友学来的，我读过有关用友的书，书上说，在用友内部，有一条规则是这样的，在涉及关键性的决策时，调研大部分人意见，与小部分人讨论，领导者独立决断，我对此很认可。此外，也跟我个人有关系，我是个解决问题型人，善于做解决方案，不善于做决策，所以比起协助领导做决断，我更愿意是领导决定了方向，我去努力实践。

他说，你讲的貌似有理，我暂时无言以对，不过，在是不是搞事业部这个问题上，我也跟你，我跟你的分管领导，是有不用意见的。

【作者简介】

米雅，中国政法大学经济法系本科毕业，厦门大学MBA，半道出家人力资源从业者，先后做过销售跟单，产品经理助理，总经理助理，人力资源总监，喜欢逻辑和数学，喜欢构建管理规则，发现和解决问题者。出版过两本书，但是距离著作等身还有很长远的路。已经出版的书籍是《管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》和《管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的》。