推荐工作不仅仅是把事做好

作者姚胜勇更新于：2015-01-12 09:27 8364

记得有这样一场面试，面对一加一等于几的问题，三个财务经理候选给出不同的答案，A财务经理说等于二，B财务经理说你让我等于几我就能等于几，C财务经理说，大多数时候等于二，偶尔也会等于三或四，没有疑问最终录用的是C财务经理，读到这里情商高的朋友就知道是什么会事了，而情商低智商高的朋友就会首先开始研究我的题目，工作不就是把事情做好吗，还要做什么？然后再研究为什么一加一会等于三或四亦或是质疑我给出的结果。

在招聘中，企业高层在提出招聘需求的时候他们一般都会对情商提出要求，只有表述上的不同没有意思上的差异，比如北方会说这个人要会来事，也就是对情商的要求，一个人智商能决定你进企业，但是情商决定你能否提升，什么是情商？在网络上有专业的回答，很感触到，分享一个遇到的案例，供朋友们揣摩。

因老板对原来的D团队整体不是很满意，决定重新建立一个F团队来运营公司新拿到的项目，于是一支全新的团队开始打造，一切都进行的很顺利，新的F团队成员不断到位，但是就是财务负责人一直还没有招聘到，所以F团队的财务功能暂时有D团队的财务部承担，随着F团队项目的推进，前期基本上只有投入没有产出，加上F团队是一只全新的团队，士气旺盛，在项目推进中必不可少的会与D团队碰触，也会触及到D团队的利益，于是D团队利用自己跟了老板十几年的交情不断的质疑F团队，最终导致老板决定F团队的财务功能一直放在D团队。

两个团队高层的意见分歧越来越大，D团队负责人开始停发F团队全体员工的薪酬，给出的理由就是一、F没有为公司挣钱、二F团队的大部分成员属于二线，至于这个二线笔者至今未参透其意思，双方团队负责人经过无数次沟通未果，老板也在支持那支团队上出现摇摆，此事已僵持三个月就过去，F团队的同事们不断的离开，奇怪的是只要F团队的同事已离开，欠的薪酬马上一分不欠的结清，越来越多的同事选择离开公司，有不服气的同事开始诉诸于仲裁，要求公司给一个说法，当仲裁的电话打到老板手里时，老板才觉得此事必须处理，于是派G团队的负责人负责谈判权F团队人员全部离开，F团队同事觉得公司做法太过，谈判异常艰难，因为公司欠薪三个月，公司马上来跟你谈离职，连起码的诚意都没有，G团队负责人觉得如果公司先将三个月的薪酬发放给员工，再进行谈判会相对顺利，于是在跟老板汇报的时候提出这条建议，老板当场同意，G团队负责人再次提出疑问，因为财务归D团队负责人管理，现在D团队负责人一直请假在家，自己可能请不动财务部。于是老板当场把D团队的财务负责人宁某叫过来，当着几位高管的面要求宁某第二天务必把之前欠员工的工资发放到位。宁某接到老板的命令后跟上级也就是D团队的负责人做了请示，D团队负责人表示不同意，除非离职否则就不发放薪资（D团队负责人之所以敢不同意，是因为老板是一位很爱面子的人，所以有时候希望这位跟了自己20年的下属把把关）。

第二天宁某并未按老板的思意发放工资，并未向老板告知，晚上老板要求G团队负责人汇报进程时，G团队负责人再次提出工资没有发到位，再次问宁某的时候，宁某一开始还说已经发放，当大家确认说没有发的时候，宁某才说是上级不同意的发的，老板大发雷霆，说“公司我是老板还是XXX是老板.......”并要求宁某当天晚上必须把工资发放到位，但是结果只给一个工资最低的员工发了两个月的工资......

我们想说的是案例中宁某，其一在老板要求发放员工薪资的时候，跟自己的上级请示，这点做得很好，在管理中我们强调一种管理持续，尽量不要做越级汇报的时候，即使间接上级直接指示你做什么事情的时候，最好也要跟你的直接上级进行一定沟通；其二没有弄清自己的职责，把自己简单的定义一个执行者办事员，在跟上级领导汇报的时候一定要阐述清利害关心，如果上级领导坚持按自己的思意办，需要立即给老板一个汇报，毕竟企业是老板的；其三、层次太低，不能站在公司的层面考虑问题，一旦真正走上仲裁，给企业不仅造成较大的经济损失更是公司品牌的丧失；其四、读不懂老板的真实意思，老板发火很多时候可能是源于面子上的火，但在这种情况下老板确实真正火了，因为已经是牵涉企业利益的问题上，如果这个时候你还很木讷，不请你走人还请谁走人；其五、欺骗老板，这是最严重的，我在职业生涯前三年只学到一句话：宁可说错话，不要说假话，对领导说错话是你能力的问题，有改的机会和时间，但是一旦你说假话，那就是你人格的问题，不存在改于不改的问题，你的整个人就被否定了，所以宁某最好的结局就是现在的位置。

工作不仅仅是把事做好，更要考虑事后面的所以然和之所以然，不要动不动我已经把事情做好了，领导你凭什么不认可我？我做事那里比某某差了，你为什么晋升他？当你提出这些问题的时候，不代表你有多勇敢，只能代表你有暴露了你情商低的一面。

【作者简介】

姚胜勇，某国际投资集团有限公司HRM。数年中国500强企业人力资源管理实践，熟悉人力资源管理各大模块；擅长绩效管理和薪酬设计；曾负责500强企业E-HR项目及绩效薪酬变革项目，对人力资源法律风险管控有较深研习和实践。

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