绩效推行，沟通做保障

作者邯郸段更新于：2015-01-19 07:48 19536

内容来自 2015-01-19 打卡话题

　　我们是一家做设备的生产企业，生产部有员工21人。该部门的氛围一向比较懒散，定好了设备交付时间却经常延期，所以从今年下半年开始，为了改变这种现状，开始在生产部门实行绩效考核。我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。
　　结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额。可让人头疼的是，实际的设备延期等一系列问题并未得到解决，老板也为此头疼不已。
　　面对这种绩效考核造成的反效果，我们应该怎么办呢？

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　　看过今天的案例，先提出几个问题，再进行分析解决：

　　问题1：绩效考核的制定是一个自上而下的过程，是否这样做过？是否有沟通？

　　问题2：设备延期等一系列问题并未得到解决，怎么大家还能得高分，都能拿全额奖？

　　问题3：结合以上两个问题，该企业又是如何制定的绩效考核？而对绩效考核的标准是如何量化的？

　　问题4：各级人员包括员工在内对绩效目标是否有清晰、明确的认识？

　　有了以上四个问题，下面我们试着解决：

一、制定绩效考核的目的是什么？

　　我们都知道绩效考核是绩效管理的一部分，那么他们又是相辅相成的，要将考核顺利实施，首先是要制定绩效考核计划，而计划里一定会有考核的目标、步骤、沟通、量化指标、考核、反馈等因素组成。

　　看过案例，公司在实行绩效考核是从生产部门先行开展，是与生产部主管共同设计的，那么目标案例中也进行了说明，那就是让员工按时保质完成生产任务，如果完不成，将在奖金上有所浮动，但结果并不是这样子的。有了目标，结果未落实，那么问题出在哪里呢？

二、可能存在的问题

　　一是实行绩效最终目标虽然明确，但量化指标是否准确？是否还存有模糊现象？

　　二是实行绩效奖罚不对等；如何奖的，是晋升还是奖励，而奖励的标准与原先收入是否有差距？对于罚，是除薪还是调岗，对就是不服从管理的人员到底施行的是什么措施？

　　三是实行绩效过程当中，部门主管是否在做“好人”？还是根据自己的好恶来评价员工？使考核结果体现不出其公正性；

　　四是实行绩效时，只针对生产部门进行，其他部门并未开展，是否因此而导致生产部门有意见？

　　五是实行绩效时，评价周期是否过于仓促，周期过短？使部门主管没有足够的时间进行公正打分；

　　六是实行绩效时，评价是由生产主管一人说了算，还是与相关部门共同考核？如果由生产主管一人评价，是否使主管在分值分配上有所负担？导致分值不准确；

　　七是实行绩效后，其结果运用是否不及时？是否按照规定及时落实到位？

三、建立沟通机制

　　通过上述问题，我们是否应该有个基本解决的方法，要解决以上问题除了做调研外，更重要的是要建立沟通机制，而沟通的对象要选好：一是生产部主管；二是生产部员工。

　　（一）对生产部主管沟通：考核是从生产部门先推行的，解决问题当然要先从他那里得到信息，在沟通前，我们心里先要有所准备，明确此行目的，他为什么要这样做？而这样做对他又有什么好处？怎么样才能把他的责任意识提上来？我们不防将主管的表现放到绩效考核问题中的“趋中倾向”，也就是说，因为主管很难全面界定所有员工的工作表现或者说不愿意得罪人，所以将考核结果固定在某一个范围内，使评价结果没有好坏之分。

　　现在让我们沟通正式开始，而沟通的开场白当然是要对其工作的加以认可（我们干这个的应该明白，要想达到目的，必须先肯定其成绩），可以拿他们现在完成的任务情况及工作状态与实行绩效前做个比较，肯定他们在实行绩效后所做的各项工作，哪些方面有了提高，将这些成绩去大加赞赏、表示认可；不管他现在是怎么想的，接着就要说责任，“做为部门主管，责任意识是肯定的，那么在制定绩效考核时，我们在一起研究的，并且我们感觉这样肯定能够调动大家的工作积极性，为任务完成得到促进作用，结果也很明显，大家的积极性有了，但还没有我们预想的那样，有些工作在安排上或者说方式上还需要加以改进，领导也希望大家拿到应该得到的钱，咱们生产部门是企业的命脉，企业要发展，离不开我们，咱们总不能因为生产的延误导致客户的流失吧！”通过谈话，除了要激起主管心理上的责任意识外，还要用心去听主管的意见或建议，他是否有为难之处还是有其他的想法，一块坐下来，商量着下一步如何操作，再形成文字资料报领导批示。

　　（二）对员工沟通：与员工之间的沟通，是需要技巧的，我们先要明白沟通是为了什么，不就是让员工明白推行绩效的目的是什么吗？而哪些员工更易接受绩效的推行呢？当然是那些在工作上积极主动的、工作能力较强的人，所以，在与员工沟通前先挑选出这些员工，找一个合适的时间与场所，同样在谈话的过程当中不要让员工认为你是领导，要平等、用心、融洽，更重要的是要认真听，不要时常打断员工谈话，更不要拿个本本对着员工去记录（那样会起到负作用的），通过谈话，了解员工想法，而我们要做的是，多提一些积极的话，引发员工的思考（可以说，你的工作态度及责任意识大家都是看到眼里的，但为了拉开你们的差距，体现出你们的成绩，所以我们要实行绩效，将做的好的体现出来，而对于做得不好的调动起来，而对于较差的我们要考虑把他们踢出这个团队，不能让他们拉我们全体的后脚……，同样，我们也希望你们经常把问题反映上来，让我们改进，为企业同样也为我们个人的发展等等），使他们接受并提出更多的建议；有了他们做铺垫，再与他们的主管沟通，由他们的主管再与各班组传达与沟通。

　　（三）有了以上沟通，我们一般心里也就有数了，及时把他们反映上来的建议与问题进行汇总、梳理，形成报告，与领导进行沟通，根据领导的指示进行修订与实施。

四、下一步工作

　　绩效考核是一项系统工程，需要的是我们不断摸索改进的过程，为使绩效考核工作起到应有的作用，所以我们还要做以下工作。

　　一是进行绩效反馈。对反馈的信息进行甄别筛选，制定时间节点进行补充；

　　二是加强培训教育。特别是中层干部，要杜绝他们做“好人”、有偏见的现象出现，要给他们树立大局意识与责任意识；

　　三是绩效考核在生产部门实施一段时间后，应在企业各部门全体推行，有利于各部门的比、拼、赶，预防生产部门员工的抵触心理；

　　四是结合各部门的工作内容，适时调整。各部门业务与工作内容是根据企业的发展不断调整的，所以对那些不切实际的考核内容应及时剔除，而对于新增重点工作及时增加。

　　话不能言尽，就到这里吧，知道还有很多不到之处，希望大家多指导，我将虚心接受！