如何避免闭门造车的尴尬

作者核桃小耗子更新于：2015-01-19 22:42 18068

内容来自 2015-01-20 打卡话题

　　我们是一家年初成立的物业公司，因为之前没有正规的管理制度，老板决定现在由我来建立完善。因为以前自由惯了，现在我来推行各种制度，弄得大家都觉得我是他们的对立面，有事不会跟我沟通，反而自己形成了一个小分队，相当团结，经常一出台制度就在一起研究对策。
　　我想做人力的一方面要做制度，一方面还得跟员工搞好团结部。现在是两边都做得不好，好有被排挤的感觉啊。
　　我该怎么办才好？

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今天的这个案例，和我去年帮一个朋友解决问题如出一辙，甚至公司都是一样的——刚成立的物业公司由制度成立引发的内部矛盾和人员动荡。关于如何规范制定公司内部管理制度和团队管理问题，相信其他牛人都能给出非常好的意见和建议，我就直接上经历过的真实案例，希望给当事HR一点参考。

我有个朋友H两年前因为各种原因成立了一家物业公司，接管了两三个小区，管理面积不算大，业主却很非常重要，都是政商两届有点地位的人物。谁都知道物业行业是微利行业，而且管理起来繁琐，H成立物业公司是抹不开的情面在内。去年年初为了让公司管理和服务更上一个台阶，他高薪从本地知名的物业企业挖来一个行政人事经理，配合公司ISO9000体系认证工作，规范和完善公司的各项管理制度。没想到，制度的制定，带来了矛盾的激化。老员工到H那里投诉新来的行政人事经理不切实际、过于严苛；行政人事经理找到老板说老员工顽固不化、拒绝配合，双方形成对立。H有其他生意要忙，也不懂物业这一行，因为我们集团有物业公司，于是请我抽空帮他想想办法。

因为我帮H公司的员工做过培训，所以公司员工都比较熟悉，周末我以帮他们培训名义召集主管以上的员工集中。培训完成后，就问到了现在公司制度推行的情况。没想到大家的不满情绪非常之大，主要集中在：（1）新来行政人事经理拿着老板的鸡毛当令箭，仗着自己是从大公司来的，对他们的工作横挑鼻子竖挑眼，看不起人；（2）定制度都是他自己说了算，自己定了和老板合计就要让各部门实行，其他部门和员工没有任何发言权，根本一点商量的余地都没有，缺乏对其他部门的尊重；（3）制度的制定缺乏现实依据，不符合公司的现状，拿着大公司标准套小公司的实际，没有一点实用价值；（4）态度强硬，听不得反对意见，硬性推行，还老是把“不换思想就换人”挂在嘴边威胁人。客服主管还特意跑去把《客服岗位职责》拿来给我看，翻出其中一条“严格管控业主私搭乱建行为，及时纠正业主违规事项”，说：“我们又不是政府部门，没有执法权，遇到这种事情只能发给业主违建整改通知书，业主不签字不整改我们也没有办法。何况我们是老小区，私搭乱建行为已经很多年了，有些业主本人就是ZF部门人员，我们有那个本事管吗？！检查到了要扣我的分，太不合理了！不想要我们就明说，不要阴着来！”我问他们：“如果没有这些问题，你们愿意继续留在公司工作吗？”“当然愿意，我们都是公司成立就跟着老板的，都有感情了！”我告诉他们：“既然这样，大家要理解公司的做法，H总也是想让公司发展得更好、更规范。公司的管理提高了、服务到位了，物业费收取率高了，大家的福利待遇和工资也会水涨船高。你们在业内要做出优秀项目来，说不定还能接到更好的楼盘，你们这些老人都有机会提拨，对你们也是一件好事！”他们相互看了看，说：“公司改革我们肯定会支持，主要是合理的、有道理的、要尊重大家的意见的，给我们有发言权和参与权！”

第二天，H总、我和C经理见了个面。C经理30多岁，一看就是比较有想法和敢作为的人物，端着点大公司的范，H总让他把制定的管理制度拿来给我看的时候，有点不以为然的意思。C经理拿出一本本厚厚的《管理制度汇编》、《员工手册》、《作业操作规程》、《质量手册》、《通用工作手册》以及各类记录表单时，我还是吃了一惊。有些内容比我们的物业公司还全面详细，虽然我们的规模比他们大得多企业资质比他们高。翻了几页后，我就发现了问题，这些管理制度和操作规范，基本来源于C经理以前公司的制度规范，修改变动不大，这样的制度规范很容易让一个外行老板佩服和欣赏，但容易引起实际操作层员工的反感和不满，因为这是为实力雄厚、管理规范、人员素质达到一定层次的大公司量身定做的，要在小公司实行有点脱离实际。除非H总下定决心，砸下大笔投资，对小区的硬件设施和软件设施进行全面维修更换，并且对现有公司管理层和基层员工实行大换血，就我对H的实力和想法的了解，显然做不到！

H总临时有事先走了，我单独和C经理进行沟通。因为我的房子就在C经理前公司管理的小区内，所以很容易就交流起来。C经理从大公司跳到小公司，就是想在这里找到一个发展的平台和机会，H总承诺他，只要做好制度规范工作，让管理服务上一个台阶，转正后，就给他一个行政副总的职位。所以，C想参照原来公司的管理模式和经验做法，打造优质的内部管理工作和外部服务平台。我问道C经理是否清楚现在公司的小区情况，C说自己来了一个多月忙着做各种制度，除了公司办公室所在的小区，还有没有到其他小区去看过。正好当天他们公司工程部经理值班，就让工程部经理开着车带我们到其余两个小区去转转。

他们管理的小区是低密度的花园洋房，共6楼的跃式住宅小区。小区办公室遇到工程主管M，工程部经理介绍M主管：年轻肯干、技术好、服务态度好和业主关系好，很多业主缴纳物业费都是冲着M主管来的。C经理连忙夸奖：“小伙子不错，好好做有前途。”工程部经理没有好气地接了一句：“前途个屁，人家都提出辞职了！”一问之下，才知道C经理做的任职要求中，工程主管要有高职以上学历，而M主管只是个技校毕业生，硬件标准达不到。M主管接话说：“学历不是主要的，关键是岗位职责和工作流程，要求我们接到业主报修后10分钟内达到现场处理，工具房在园区角落里，离办公室有段距离，从接到前台通知到准备工具再到爬上楼梯，早就超过10分钟的时间了。照这个工作标准考核我，永远不及格，我个人能力有限，还是早点走人比较好。”C经理比较尴尬，说：“我这个是按市优标准制定的，工作职责也是和优秀企业看齐的，这样能打造优质的服务和优秀的管理。”工程部经理接话："C经理，你是大企业出来的，大企业资金实力雄厚，待遇好素质高。我们是小企业，本来基础就差、利润就少，要是按你的要求，目前我们的员工没有一个能合格。除非全部开人，重新招人，就这个待遇和公司名气，能招到合适的人吗！？”回去的路上，C经理一路沉默。

集思广益，各部门参与制度制定，留出一个试行期，合理进行规范推广；C经理征询我的意见，管理制度和工作流程怎样做更合理、更能让员工接受。我给他提了个建议：调动部门和员工的参与性，给予部门充分的话语权和主动性，减少他们因被动接受产生的抵触情绪。公司的大政方针政策和管理制度由C经理征询老板的意见后，按公司实际情况制定和掌握；各部门的工作职责和岗位操作流程以部门的意见为主，双方意见相左无法调解时，先进行岗位操作测算，以实际测算为主。各部门负责人全程参与制度制定工作，一线员工派代表参加。制定一个制度、签字认可一个、全员培训一个、试行推广一个。试行期的员工意见和意见由部门负责收集整理后，反馈到C经理处，进行斟酌调整；

先礼后兵、先软后硬，游戏规则必须遵守。C经理很快做出了调整，把每项制度给出了一个无过错试行期，试行期内容许员工犯错，不加任何处罚。试行期结束后，如没有大调整和修改，就全面实行。进行正式实行期后，违反管理制度一律按制度规定严格进行惩戒。H总本人也抽空亲自出面，主持了一次公司管理层会议，明确公司发展改革的决心和方向，给予C经理必要的支持。实际上从他们推行完善制度化管理工作以来，真正不适应而辞职就只有一个保洁主管和一个保安主管，顺利地渡过这样一个非常时期。三个月后，C经理顺利提升为行政副总，今年，他们管辖其中一个小区要参加市优小区的评选。

制度永远都没有最好只有更好，对于公司来说，合适的就是最好的。瓦解小团体和对立情绪最好的做法，就是主动融进去拉出来，只有相互融合、才能相互理解，达成共识。

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