企业在初创期为了求“活”,在管理和运作层面上,一般更偏向于运做层面。企业有了业务量才能更好生存下去,这是显而易见的。既然,企业更依赖销售,销售经理难免有时会把自己看高一点,“牛比”一下,显示自己的位置。之所以说小公司重视销售,那是因为在公司发展的初级阶段,需要的是销售所带来的营收,这时公司运营机制还不够繁杂,对于职能支持岗位的需求也不如业务技术岗位大,需要的是营收的增长带来的发展动力。而到了大公司阶段,一般这个阶段的企业都具有规模性的管理机制了,那么销售所带来的增长极就没有管理职能大了,尤其是财务部门,对预算的管理,资金的安排都显得尤为重要,因为此时的公司犹如一个庞然大物,具有牵一发而动全身的属性,财务的失策,将在很大程度上导致公司的运营出现危机。而小公司阶段公司如果一直是盈利,老总就更偏向销售,觉得一切效益都是销售创造的。如果公司一直都是盈利的,那你就做好你的本职工作就可以了;如果你们公司亏损了,你能在适当时机指出亏损的主要原因,其他部门的地位可能就不一样了。销售人员把时间花在与现有的和潜在的客户进行沟通上面;他们善于建立关系。他们不仅熟谙客户的购买意愿,而且清楚哪些产品功能会受欢迎,哪些会没有市场。他们喜欢到处跑。他们已经习惯了被人拒绝,所以不会气馁。他们的唯一目标就是让销售成交。销售人员愿意推销利润较低的产品,以便完成销售指标;对于成本、利润等并不非常关心。而其他部门,比如市场部的人所接受的正规教育一直比做销售的人多(这种情况直至最近才有所改变)。他们非常强调运用分析方法和依靠数据说话,并围绕一个个项目开展工作。他们把全部精力都放在为未来建立竞争优势上面。它们希望销售部门“卖出价钱”,而不是“靠价钱来卖”。企业发展一般会经过:初创期-成长期-成熟期-衰退期。如果企业一旦迈进了成长期,那这时经营管理就应该从“粗放式”转向“农夫细耕”式,这时企业管理制度就要逐渐规范化,但还是不能一刀切,循序渐进,内外兼修。至于到了“成熟期”,那时规章制度已经很规范和健全,就应该要求全体员工“踢正步”拉。机会都是垂青于有准备的人,你把每项工作每个数据都准备好了,再等待时机;把心态摆正。老板重视销售人员,会让员工对公司更加忠诚,对工作更加卖力。如果一个企业平时注重重视员工,关心员工,注重打造团队精神,注重培养团队凝聚力,注重创造开心快乐的工作氛围,我相信这样的团队才是真正的团队,才可能称得上是团队。
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