经济基础决定上层建筑，这句话到哪里都是颠扑不破的真理。在公司也是一样，部门的地位，取决于部门的赚钱能力和综合实力，企业作为一个盈利性的组织，首要目的，就是赚钱。作为中国私营小微企业，目前绝大大多数都还在生存线上挣扎，怎样活下去是首要的考虑目标，活下去靠什么——钱！公司的制度再好、流程在完善，赚不了钱发不了工资，就没有人来工作，没有人来工作就没有钱赚，公司生存不了，HR部门也就失去存在的价值，你制定的制度再好再完善，也只能留着自己在家无聊时翻来看看了。 除了挣钱能力外，部门在公司中地位和作用，还取决于公司的行业性质和发展阶段。公司成立发展初期，生存是首要目标 ，在人力物力有限的情况下，集中手中有限地优势资源和公司政策，向销售部门倾斜，符合你们公司生存发展状态的，产品没有销量公司就没有收入，这个阶段销售部门的工作状态决定公司生死存亡，换句话说，老板的利润、员工的工资、银行的贷款利息，都要靠产品销售来实现，从你们老总是销售出身就应该能看出，目前你公司对销售的依赖性和依靠性有多强，谁赚钱谁就有发言权和主导权，有底气才能够硬气，这点作为HR一定要心理清楚、明白，不值得为此纠结、也没有必要纠结； 做好业务部门的后台支持工作，主动提供必要的服务与帮助 ，学会做减法。刚起步的小微企业，公司的职能部门要根据公司的实际情况做好部门的定位工作。40人的小公司既然成立了HR部门，公司对HR工作也是有所权衡和考虑的。作为HR既然要在这个公司工作，就要根据公司的发展阶段和实际情况进行工作重点的调整和修正，以为业务部门提供服务工作为主，主动给予销售部门在人才招聘、岗位合理配置、员工培训和绩效工作方面的支持，支持销售部门全力在一线打拼，各尽其责做好自己的份内工作。内部一些工作流程上，适当做减法，只要不是原则性和违法性的事情，可以简化的流程和手续尽量简化，方便销售部门开展业务工作和市场需要。总之一句话：大家好才是真正好！产品买的出去赚得了钱，公司才能有发展、各项管理也才能逐步规范、员工的待遇才能提高、公司的影响才能扩大、公司才有吸引力、HR部门和HR本身也才有更好的发展平台； 部门和个人工作重点要配合公司的重点需求。去年底我公司老总突然辞职了，我被逼上梁山辅助老板承担起了管理公司的职责，自己在HRD的位置上偶尔也会免不了有受气受委屈的想法，等上了台阶才体会，当家的位置压力更大！直接面对的是老板，公司的经营状况、管理质量、部门工作状态等等方方面面都要承担责任，连个找借口推辞的机会和空间都没有。作为公司老总首要考虑公司运营的问题，想办法完成公司年度的经营指标任务。年底银行贷款利息和本金从哪里出？员工的年度绩效工资从哪里来？年终奖要如何考虑？工程项目进度款怎样合理支付？怎样才能保证按时发放工资等都是急需解决的问题。自然而然，销售工作和收费工作就是重中之重的首要工作，连老板都要亲自上阵抓融资工作，任何能拿钱进来的部门和下属公司都是重点关怀对象，也是政策倾斜照顾的对象，公司也要度年关，尤其在经济不景气的大气候下，缺了钱什么都玩不转。作为你们的老总，相信也是一样，对公司的销售部门倾注更多照顾，不仅仅是因为他主管销售部门，更多是你们公司重点工作的需要，这点作为公司的员工，尤其是管理层员工，一定要站在公司的立场上加以理解，只要公司能够顺利运作、实现年底销售目标、保证员工工资和福利待遇，部门和个人工作是否受重视都不是大问题，作为HR不仅要能够自己理解，也要帮助其他部门的员工理解——公司站稳了脚解决了经营生存的问题，发展规范和制度化管理就会提上日程，这个是由公司不同发展阶段的特点所决定的的客观存在； 发现问题是好事，还要能解决问题；找到解决问题的方法，才能真正确立自己在的地位。有很多员工在实际工作中，能够看到公司存在的各种问题，却提不出具体的解决方法，抱怨过多容易产生负面情绪，影响自己的工作。看得出问题是本能、解决得了问题才是本事。看的出公司存在的问题是个好事，也是体现自己能力的机会，激发自己的潜能，找得出对策,给得出思路,解决得了问题，才能最大化地体现自己的职业价值和公司地位。我建议案例中的HR，由虚做实、理论配合实际，走出HR办公室，对于你们销售部门目前存在的问题，自己找机会深入一下销售一线，做一个实地调研和分析，找到问题的关键所在：是终端渠道问题还是销售定位问题？是客户自身原因还是公司部门问题？是制度流程的问题还是内部的管理问题？对症下药，给出书面的改善建议和可行性方案供老总进行参考，主动参与到公司的业务管理中来，让自己成为一个懂业务的HR，才能真正体现出HR部门和自己的价值，为自己在公司争取应有的地位。 人力资源部和HR价值不能局限于自己部门工作范围，要符合公司的主营业务和核心利益需要，争取达到工作价值的最大化体现。
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