适合自己的就是最好的,与众不同就是创新!
我们公司是一家私营企业, 40人左右。总经理是从销售部门提上去的,目前也仍兼着销售部门的一把手,工作重心和政策倾向完全偏袒于销售部门。一旦销售部门出了问题,影响销量或是客户关系,公司其他部门都要反思,相应的作调整。这对于财务、行政以及发货部门来说,好多制度制定了也是一纸空文,不能正常按规定流程办事,一切都以销售为重心来做改变。
处于这样的局面中,我这个形同虚设的HR应该怎么办?请各位老师给予指点。
我们公司是一家私营企业, 40人左右。总经理是从销售部门提上去的,目前也仍兼着销售部门的一把手,工作重心和政策倾向完全偏袒于销售部门。一旦销售部门出了问题,影响销量或是客户关系,公司其他部门都要反思,相应的作调整。这对于财务、行政以及发货部门来说,好多制度制定了也是一纸空文,不能正常按规定流程办事,一切都以销售为重心来做改变。
处于这样的局面中,我这个形同虚设的HR应该怎么办?请各位老师给予指点。
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我,经历过类似的情况。
适合公司的就是最好的,与众不同就是创新。
我也是一家私企,民企,不过很荣幸我目前是兼职销售和人资,还在很长一段时间做过生产计划,品质管理人员,中间仓建立者,有了这些经历,可能我站的角度和你有所不同,对于你提出的问题,我有着不同的看法。
所有的部门,不管是销售、人资、财务、行政还是生产,目的只有一个,那就是企业的盈利。在没有这份经历之前,我刚开始考虑是我很重要,我的坚持很重要,我的部门很重要,是的,都很重要,因为在维护着自己对于公司的忠诚,维护着公司的制度,行驶着自己的权利和责任。当有了后面的工作经历之后,又直接手抓着两个以上的部门之后,我考虑的就不是这些,而是公司的目的,战略,公司的核心竞争力等。从销售部门提上总经理,可以看出亮点:一、公司的总体战略是以销售为主,以客户为中心(这个是私企的共性);二、以新的领导班子的组织架构。从以上不难看出中心已经确认,只是开展的问题。任何事情都在一念之间,人资其实还可以做很多,比如从业务伙伴入手,也许你的工作就没有这么多的纠结了!可以从《蓝海战略》找找思路,做做加减法。
互联网打破了常规的条条框框,造就了很多认为不可能中的可能,我们如果还执着于公司原有的制度或者流程,而不去做相应的改变,就能难在工作中创造更多的生产力。没有什么是一成不变的,合适才是最好的,既然战略已经确定,何不打破部门壁垒,产生新的工作思维。可以从《海底捞你学不会》章节之打麻将管理方法,学学新的思维。
捆绑自己的往往是自己。
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2024-09-25 11:58
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