往往问题都会出现,只是程度不同而已
我们公司是一家私营企业, 40人左右。总经理是从销售部门提上去的,目前也仍兼着销售部门的一把手,工作重心和政策倾向完全偏袒于销售部门。一旦销售部门出了问题,影响销量或是客户关系,公司其他部门都要反思,相应的作调整。这对于财务、行政以及发货部门来说,好多制度制定了也是一纸空文,不能正常按规定流程办事,一切都以销售为重心来做改变。
处于这样的局面中,我这个形同虚设的HR应该怎么办?请各位老师给予指点。
我们公司是一家私营企业, 40人左右。总经理是从销售部门提上去的,目前也仍兼着销售部门的一把手,工作重心和政策倾向完全偏袒于销售部门。一旦销售部门出了问题,影响销量或是客户关系,公司其他部门都要反思,相应的作调整。这对于财务、行政以及发货部门来说,好多制度制定了也是一纸空文,不能正常按规定流程办事,一切都以销售为重心来做改变。
处于这样的局面中,我这个形同虚设的HR应该怎么办?请各位老师给予指点。
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我,经历过类似的情况。
人有自己的偏好在所难免,大家是否因为他销售部门,出现事件处理上特别涉及自己利益的时候,就觉得偏向呢?对于领导指责什么往往有人会出现不平,寻找别人的原因,而不自省。提出的销售出现问题,大家都要反思问题,一个公司销售并非一个部门问题,而是公司各环节相扣,出现问题,自然要思考是什么造成的,这个问题可能是销售部的问题,也可能是其他部门环节出现问题,作为销售部出生的总经理可能更能体会这样的问题。而且即使销售部门的问题,他们的错误,别的部门也有可能产生,只是部门职责不同表现出现象不同。出现问题部门都要反思无可厚非,有则改之无则加勉。我们要做的是不断完善自己的工作而不是只是一味的觉得销售部的事情和我们无关。对于制度制定成为一纸空文,这个是要重视的,无规矩不成方圆,有了制度就要执行这个是必须的。出现这样情况先做的是根据制度执行过程反馈的问题、公司的发展状况等,及时修正让我们制定的制度更加合理化、科学化、适合公司,我们不需要超高完美的理论制度,也不需要只是做事的书面化制度,既要可行又要有先进性,适合的才是最好,根据公司不同发展阶段,完善相应的制度。制度没有问题前提下出现不按照正常规定流程办事,制度是刚性的,同时也并非没有弹性,但是这个度是一定要控制的,一味的为了迁就而无视制度肯定不是一个好的公司该有的想象。建议可以和领导就制度制定和执行和领导沟通,既说出自己的看法,也要听听领导的意图。对于销售为重心,任何一个公司都重视为公司带来直接效益的岗位,换位思考可以理解,怎么让领导注意到部门的价值是我一直在探讨、实践的过程。
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2024-09-25 11:58
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