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一、考核的指标有问题
和生产部主管一起设计考核指标是正确的，但设计指标不是一种形式，是要改变现状的！！
1、指标要经过计算，而不是给主管笼络员工的工具。
指标是根据公司的年度规划，逐步分解到月，给员工下达的实际生产任务，让员工通过完成任务，得到相应的奖励！这个任务的完成情况一定是通过计算得出，员工实际的完成情况，就是指标设计的依据。如果指标的得分，最后的计算结果是主管打出来的，那这种打分的主观因素太多，指标设计的就不合理。
尤其是关键指标的制定，一定是员工最主要的工作职责，一定是通过计算得出。可以给主管一定的管理权限，让主管有一定自己的主观能动性，但这个分值所占的比例绝不能超过20%。
2、主管要明白绩效考核的意义，不是在搞形式。
设计绩效考核的原因是因为部门的氛围比较懒散，目的是想要让员工按时保质完成任务。也许指标设计 的不合理，不能达到最初的设计目的，但主管的工作态度要端正，发现问题，记录问题，解决问题，而不是搞人际关系，当老好人。
3、不能只设计一系列的扣分指标。
绩效考核是奖励员工更多、更好、更快的完成任务，不是处罚的手段。如果只有扣分的指标，可想而知，为什么从员工到主管都排斥绩效考核了。
二、考核的目标未达成
回过头来，继续说设计绩效考核的设计目的，绩效考核的主要目的就是要员工按时保质的完成任务，那按时完成任务就应该是绩效考核指标中的一项。未完成任务就不可能得到相应的分数，也不可能拿到全额绩效工资。
主管也应一同考核做为部门的主管，首先就应该考核，自身做的如何，就是给下属的榜样。部门任务完不成，最主要的责任在主管，而不是员工。部门比较懒散，也是主管的责任，典型的管理不善。所以最应该考核的就是主管，尤其是主管的工作态度、工作能力。
三、考核的改进
任何绩效考核的制定，都不可能是一蹴而就。
前面已经分析了绩效设计中发现的问题，那就针对问题，加强与员工的沟通，进行绩效面谈，了解员工对绩效的看法、意见，分析目前存在的问题。与部门主管沟通，拿出他对绩效现状的意见，将问题反馈给领导，并根据问题提出绩效考核的改进、调整办法。
对绩效改进的方法要加强培训，让员工能真正的理解绩效考核的目的，不让绩效考核流于形式。培训细化到考核的每一个指标设计的必要性，每一个流程的有效性。让员工知道按标准做的好处，不按标准做的处罚等相关知识，让绩效考核落地！
记住自己的绩效目标，每次改进、调整都要更接近目标，直到完成，然后设定下一下更高的目标！
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41楼 生机
学习了，谢谢分享！
40楼 茅茅007
任何绩效都应以目标为导向，一切偏离目标轨道的绩效方式只不过是走个过场而已。
39楼 安琪0426
学习了
38楼 多林三木
37楼 mini山楂
thx
36楼 广州小飞侠
35楼 S_1340689084
很有针对性，学习了。
34楼 解落三秋叶
33楼 兔子和猫
比较复杂 好案例！
32楼 深海里的星星快乐
我觉得同时可以加强对生产主管的绩效考核，对他进行监督，生产部门工作效率低下说明他管理不当。
31楼 看不到脚尖
学习了，谢谢分享
30楼 小米拉
谢谢分享！
29楼 火焰神
28楼 雨杰开水
科学的设计 艺术的执行，资源最大化
27楼 冰风
26楼 南无虚空藏
这是一个SMART的问题！标准一定要实际、明确。
25楼 若然S
24楼 申申恋
23楼 淡定AILI
22楼 2949xiaoying
学习了，以上案列给我们公司有点相同，我司现在也是按打分来做考核的，生产工几乎都是拿满分，如像之前HR所说的按新的考核KSF考核既可以推动员工积极性，又可以领到员工好像老板一样努力赚钱，请问怎样去做这个考核比较好呢？KSF考核又按多少比例比较合适呢？麻烦各位HR给点意见谢谢！
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我觉得同时可以加强对生产主管的绩效考核，对他进行监督，生产部门工作效率低下说明他管理不当。
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学习了，以上案列给我们公司有点相同，我司现在也是按打分来做考核的，生产工几乎都是拿满分，如像之前HR所说的按新的考核KSF考核既可以推动员工积极性，又可以领到员工好像老板一样努力赚钱，请问怎样去做这个考核比较好呢？KSF考核又按多少比例比较合适呢？麻烦各位HR给点意见谢谢！
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