我们再回到原来的话题,中小企业如何做到精简机构?一些中小企业管理者不以为然,你前面不都说了嘛,中小企业把“女人当男人用,把男人当骡子用”,这还不够精简嘛!我们已经把人力成本一缩再缩了。事实上,在中小企业里把人数一减再减,一缩再缩的是职能部门。单看中小企业的HR招聘的岗位明目一箩筐,却恨不得把所有岗位来面试的人都转化为销售人员就知道了。
说到所有岗位皆销售的问题,插一段我在实际工作中遇到的一个有趣又让人心酸的现象。有一段时间,公司的行政前台交了辞职报告,因为工作能力一般,所以公司也就没多做挽留,按照正常程序走离职流程。公司对行政前台的要求不高,主要工作内容也就是人员接待,处理一些总经理或各部门经理交代的临时事物。我们的招聘要求一是外在形象气质;二是有眼力,处事灵活。最好是旅游等专业并且有相关实习经验的应届毕业生。
行政这种文职类的岗位投递简历的非常多,这点各位HR应该都知道。又恰逢毕业季,不到一个星期专员就推荐了5个合格的初试者,基本条件都符合招聘要求,剩下的问题也就是是否和公司文化相契合以及薪资方面的问题。在和这5位聊天的过程中我发现,她们每个人至少都遇到过一个招聘“挂羊头,卖狗肉”的公司。也就是:你面试合格了,但是要想做我们公司的文职类工作,必须先从销售干起。
这种情况多了,求职者对招聘公司就产生了信任危机。HR为了完成招聘销售人员的任务指标,盲目转化其他岗位的面试人员本身就是一种拆东墙补西墙的行为,更遑论专业性了。所以经常听到HR抱怨,流失的员工比招聘到的员工都多,天天喊招聘,今天招一个,明天走两个。这除了与企业现状不理想有关外,与HR本身也有关系。
言归正传,我们这里讲的精简机构是在保证公司正常运转的前提下,合理科学化地精简企业人员机构。
一.扁平化管理,减少公司员工层级;
以前见过一家公司,管理人员占到员工总数的近一半,扔出个杯子多半能砸中一个当官的。减少员工层级,尤其是销售部门的扁平化管理,能避免企业利润的层层统提,雁过拔毛。现在越来越多的公司选择裁掉主管这一层级的员工,避免人员冗杂。一个经理带10人团队,如果不是个人管理能力有问题,那么就应该绰绰有余。经理直接对业务员负责,不易出现责任推诿问题,且对基层员工的个人能力提升有更大的帮助。如果你的经理带不了10人的团队,那么你所能做的就是换掉他!在设有总监—经理—主管—组长的销售部门,强烈建议:有经理没主管或者由主管没经理,既降低了人力成本,还避免了管理上的扯皮,一举两得!
二.因岗设人,绝不因人设岗;
个人觉得这一条最考验一个公司老总和HR团队的水平。我们举一个例子,比如当公司的经营额达到了一定的标准时,我们需要一个市场总监。那么具体的指标有哪些:
1.公司的经营额上升到一定的标准且继续上涨遇到了瓶颈;
2.公司至少有3支以上的成熟销售团队,仅凭总经理一人之力难以平衡管理;
3.整个销售团队人数在30人以上(根据科学理论,一个优秀的总经理的管理人数极限在30-35 人);
如果某个岗位在设立之初有标准,那么降职就亦有标准。销售团队的领导需要对团队内部的不合理人员流动和销售业绩负责。这样也就避免了光杆司令吃空饷,销售业绩靠招人的可笑局面。
三.根据公司实际情况因需设岗,一人多劳;
工作职能的细化和精准化在人员规模较大的公司体现的淋漓尽致。大企业会设置保洁,宿管,前台,库管,社保专员等一些非常细化的岗位,因为这些岗位没有专人根本没法完成。比如设立社保专员的大公司,一个人可能要负责200人规模的社保缴纳,账号管理和社保关系转移。
个人认为大公司最会用人,在劳动法规定的合理范围内人尽其用,在8小时内几乎不会闲着。会用人的代表是麦当劳和肯德基,从原料准备-炸薯条-包装出餐,每一个环节的时间都卡到分钟;然后根据单店的人流量数据,计算出每天大约需要炸多少薯条,而完成这些工作又需要多少人。对人力使用的精准程度让人叹为观止,当然这些都是控制在劳动法规定的合理的范围之内。大企业用人都如此精准,小企业是不是更应该精打细算勤俭持家呢?
感谢大家对文章的关注,在时间允许的情况下我都会回复大家的评论,共同讨论学习!敬请期待 《中小企业管理简论》结局篇——突围之路,谢谢!