学习牛人语录，充实自己

作者小倩2088 2015-01-19 09:09 668

本文是对话题：绩效考核达不到激励员工的目的，反... 的摘抄和点评 收起↑

　　我们是一家做设备的生产企业，生产部有员工21人。该部门的氛围一向比较懒散，定好了设备交付时间却经常延期，所以从今年下半年开始，为了改变这种现状，开始在生产部门实行绩效考核。我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。
　　结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额。可让人头疼的是，实际的设备延期等一系列问题并未得到解决，老板也为此头疼不已。
　　面对这种绩效考核造成的反效果，我们应该怎么办呢？

天王2013说：

绩效管理是一种不断地“寻偏”、“纠偏”的动态管理。绩效管理中的制度、考核指标、指标的标准与数据的提供等，都在不断的健全。
1、先给甜头，再改善 
案例中：“　结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额”从客观上并不代表是坏事。最少可以看出，大家拿到了绩效奖金而开心，主管可能通过奖金笼络人心。而带给我们反思的是： 
1）考核制度有漏洞，让主管可以有机可乘； 
2）考核指标设计有问题，导致目的与结果不统一； 
3）考核方式有问题，导致考核人与被考核人可以统一战线； 
4）考核数据与考核指标有问题，导致变向加工资。 
所以，我们应该根据自身的情况，找出问题的所在好好的总结，为接下来的绩效考核来次“P、D、C、A”~ 
2、“P”重新计划 
通过试行这个月的绩效提炼问题点来完善并重新计划~ 
首先，绩效管理制度。如“引子”一样从新对绩效管理制度进行审核，把相关漏洞修补避免了有空可钻； 
其次，明确考核指标。绩效都有相关的硬性指标与解决的重点所以。企业拿出绩效奖金的目的是解决当下的重点，把重点根据企业自身的实际情况确定指标并解决达成指标的任务分解与任务归属。（在此特别说一下，绩效是一整体。生产部的绩效，不是单单是生产的事情。它所涉及的有相关的部门服务为基础，为杜绝最终点的踢皮球导致绩效数据的模棱两可在涉及生产的相关部门也要列出进来，比如采购部的原材料、人力资源的人员招聘、品管部的作业指导说明书等等） 
再次，确定指标数据来源。一般绩效考核的指标都是为了达成利益最大化而设计的比如生产总产值、生产周期、产品品质等一些实际性的指标。而指标确认最好是可量化、有依据才有说服力与公平性。比如：工作纪律类的考勤、奖惩一般人事部门可以提供；产值财务部可以统计到位；品质问题品管部可提供；退货、投诉营销部商务部或客服部可以提供；生产进度、交期更是明显的很，业务部可以提供交货的相关数据。用有利的事实证据，再通过绩效小组的评定可以真实、有据得多。防止考核主管个人主观判断导致绩效的失真。 
最后，事无绝对，人无完人。我们留有漏洞让人钻，苦过我们必须自己吃。而改善才能够达成完善，也不要一时的失败而放弃，不放弃就不失败，一放弃注定失败。 
3、“D”执行跟进 
在分享“D”，常常会出现这样的情况—— 

1）人资部大多考虑的是数据的来源真实性与处理； 
2）业务部先考虑的是交期，投诉了考虑质量，最后就是任务下压其他部门； 
3）职能部门出了错误虽有主观的问题，习惯推托别人（比如采购物料不能及时到位，就是供应商的问题） 
4）品管部习惯于提出品质不合格确没有解决方案； 
5）技术部习惯于样品生产，不考虑批量生产； 
6）生产部习惯于推诿职能部门影响了生产进度。 
所以在执行的过程中，HR的首要不是在于奖励与扣分，而是在于如何解决问题。这样的绩效才是真绩效。因为正常的老板不担心你多拿奖金，担心你没能力拿奖金。这也是实事。 
1）日常绩效数据结合工作报表上交并有相互监督制度与监督机构； 
2）把绩效工作分化到每个点，汇成线，总成面并有记录备案； 
3）确定问题点，以改进为主导工作，扣分处罚为措施； 
4）定期总结，绩效的不是有制度、有指标、有考核、有数据就成功了，关键在于执行过程来发现问题解决问题并得于提高与修正。 
4、“C”检查核实 
本案例，个人感觉在“C”这一块直接忽略了，导致了在绩效上主管说了算。所以在日常的检查核实与数据的跟进没跟上或略过，等待着绩效自然结果。而是有结了果，确是“苦果”~ 
酿成苦果的主要原因就是责任不分明与数据无量化。这一点才是接下来工作的重点。 
5、“A”修正完善 
总结出不合理与失误之处就要修正、修改来完善，为了下个“P、D、C、A”继续努力奋斗……

我的点评