文中的绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，原因包括：
1、绩效考核的出发点和目的有问题——未分析问题对症下药
从文中看，该企业遇到的问题是“该部门的氛围一向比较懒散，定好了设备交付时间却经常延期”，这个表现是工作态度不端正、团队气氛差，工作效率不高，造成这个问题的原因可能有：领导者的管理态度和能力、管理制度不健全、部门岗位的职责划分不明确、员工薪资体系设计缺乏竞争力，企业整体气氛懒散，组织协作能力差等等，以上这些因素都有可能造成现在企业遇到的这个问题，所以在解决问题的时候，要仔细诊断和分析问题的根源到底在哪里，才能对症下药，而盲目的通过绩效考核希望改变现状只能是一种“理想主义”，毕竟“绩效考核”不是太上老君的仙丹，不能包治百病的。
2、绩效制定主体有问题——主体不当且缺乏高度，即当裁判又当球员
行文中，发现绩效制定是由“我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标”绩效指标的制定，应该至少是企业中层以上的管理者才能提取和分析的，因为绩效考核指标的抽取，必然需要一定的行业高度和管理高度，生产主管作为一线的管理人员，有一定的工作经验，却未必有一定的管理高度，而且生产主管是实际是绩效考核的执行者，又当球员又当裁判，其“游戏规则”的科学性和效度值得考量。
3、绩效的设计负激励多，正激励少
从文中看出，该企业的绩效考核设计是“我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。”是典型的打分制的负激励绩效，众所周知，一份科学的绩效，必然包含可量化的、可定性的两方面的内容，一级正激励和负激励两方面的措施和手段。而绩效考核的本质应该是“激励”，当一份绩效负激励少，正激励多，员工未必会买账，只会觉得公司苛刻，变相设计了一个套子扣他们的血汗钱，反而会加重对工作的不满，形成从上到下都抵触绩效的现状，行文中部门主管为笼络员工给大家高分就是一种变相的抵触行为。
4、绩效考评执行者对绩效考评既缺乏正确理解又缺乏管理能力
从文中看出，绩效执行以后从上到下都没进行培训，在执行中管理人员“生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额。”生产主管把绩效考核变成了变相的收买人心的手段，由此可以发现，本身生产主管对绩效的认识就是错误的，从执行上是“抵触的”，从他的管理上也是缺乏管理能力和信心的，把有效的“激励手段”变成了送人情的工具，直接的结果是绩效的目的全部失败，增加了公司的人工成本，从效力上说，没有起到激励作用，反而变相助长了团队散漫、工作态度差的风气。
5、绩效考评缺乏监督机制
绩效考核作为一种管理手段，必然要求有相应的监督作为执行保障，从行文来看，绩效考核缺乏有效的监督机制，从执行人的执行监督，到考聘打分、投诉监督都统统缺乏设计，其效果完全与预期不符也自然不难理解。
总之，对企业问题没有深刻的分析和对症下药，盲目的设计绩效指标，绩效指标缺乏严谨和科学，绩效执行中管理人员和员工都缺乏必要的培训和理解，绩效也没建立有效的监督机制，绩效考评达不到预期也是一个必然，要想改变企业的问题，还是需要严谨的进行问题诊断，抓住问题的本质设计管理手段，在管理手段设计上遵循严谨、科学，执行中注意培训、监督，及时调整，这样才能达到管理手段设计的初衷。
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