从考核反馈情况来看,指标的设定出现一些问题,没有完全解决工作问题,就需要你们进行指标的调整和修正——从目的出发,设定绩效指标;绩效指标的设定不能全部有部门决定,人资部门要结合公司的目标需求和业务部门商讨核定,共同设定绩效指标。初期考核指标没有必要过多,而且最好都是量化指标。一些与工作目的关联不大的定性指标,尽量少用,以免分散考核权重,绩效考核的目的是查找问题、奖优罚劣、提高效益和全面管理水平,要有罚有奖,奖罚相结合,才能达到绩效考核的目的,如果指标设定都是扣分,是欠完善的。 建议以完成一定量工作任务为考核基数,做好工作任务的分解,工作任务要分解到人、责任跟进到人。员工的薪资与绩效相结合,按质按量完成工作,拿到相应的薪资,超出部分,按绩效比例给予奖励,达不到,按比例进行扣减。 实行绩效考核,要注意先期的宣传工作,让部门和员工清楚绩效考核的目的,不要让员工产生绩效考核就是扣工资的想法,也不要让主管因此有了思想上的包袱,出现人情分、无奈分的情况。人资部门在刚开始推行绩效考核工作时,要做好部门绩效考核的培训、指导、监督、复审和绩效面谈跟进工作,对于绩效考核前三、后三、或不正常加分情况进行复审,员工的绩效考核成绩同部门主管绩效进行挂钩,如出现故意弄虚作假情况,要进行惩戒和处罚。 完善的管理制度是实行绩效考核的基础,没有相关制度的约束和规定,实行绩效考核很难达到应有的效果。案例公司要进行相关制度的制定、补充、调整和修正,完善与绩效考核相关的各项配套制度,用制度调整和规范绩效考核工作。
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