专业决定成果

作者罗明更新于：2015-01-19 18:10 16204

内容来自 2015-01-20 打卡话题

　　我们是一家年初成立的物业公司，因为之前没有正规的管理制度，老板决定现在由我来建立完善。因为以前自由惯了，现在我来推行各种制度，弄得大家都觉得我是他们的对立面，有事不会跟我沟通，反而自己形成了一个小分队，相当团结，经常一出台制度就在一起研究对策。
　　我想做人力的一方面要做制度，一方面还得跟员工搞好团结部。现在是两边都做得不好，好有被排挤的感觉啊。
　　我该怎么办才好？

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案例纲要：

1.刚刚成立的物业公司

2.从无到有

3.小团队or大组织

个人见解：

方案一：岗位评价分析-促进了解与交流

因为都是新人，所以需要开始，从哪里开始：岗位评价开始，因为进行了有效的岗位评价之后呢，作为HR，已经有了对于岗位的了解，对于业务的了解，是“自己人”，这个时候，不管制定制度也好，流程也罢，都能够“换位”思考问题，从而，避免了一刀切的“业余表现”；所以开展岗位评价，我个人觉得有助于你进行格局提升，格局改变；

一般分为三个阶段:准备阶段调查阶段成果输出阶段

专业决定成果 准备阶段:

确定参与人员（本人、直接上级等）、收集对岗位分析有参考价值的背景资料（组织结构图、工作流程图、现有职位说明书、国家职位分类标准等）、制定岗位工作计划（时间、地点、人员安排等）、事先沟通预约（避免推诿现象）、相关流程培训（流程、时间、背景）

专业决定成果 调查阶段

主要有岗位工作调查、岗位任职资格调查；

对于岗位工作调查分为7步骤

1.who-需要谁来完成该岗位工作

2.what-需要完成什么样的工作

3.when-执行该工作的地点

4.where-完成该工作的地点

5.why-为什么要做这项工作

6.for whom-为谁做

7.how-如何完成这项工作

对于岗位任职资格调查分为4步骤

1.岗位名称:岗位特征概括、岗位名称选择与表达

2.岗位规范:岗位职责、权限、工作关系、工作强度等

3.任职资格:必备的知识、技能、经验等

4.工作过程:工作流程及工作环节等

成果输出阶段

1.审核收集到的各种信息

2.创造性地分析、发现有关岗位和岗位工作人员的关键部分，充分解释岗位主要结构和关键影响因素

3.在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、目标责任书、岗位规范等

流程、原则、方法在这里就省略啦

方案二：你编写，我修改，老板拍案

从我的工作经验我发现，不管是大集团公司也好，小工厂也好，对于HR，业务部门有一种天生的鄙视和歪曲的认知（杂工一枚，中看不中用等），那么作为老板来说，他会认为你要做的就是建立流程、体系、制度这些，而作为HR你还真的不能自己单干，因为，每个流程、制度、体系都是与其他业务部门或者人员息息相关，所以，最好的办法及时求助业务部门，让他们帮忙编写，这个编写的过程，除了是一个沟通、交流的过程，还是一个“纠偏”的过程，所以在编写过程中，一方面是业务部门的基础，一方面是HR的调和，一方面是老板的认可与加入，相信，这类的规章制度执行程度都会高很多的；

方案三： 私下酒场PK公开职场

不知道这个HR有没有涉及行政事务，如果小公司，正常都是行政人事一把抓的，那么在办公室职场中，他们会是一个小团体，下班后呢？我觉得可以从这点进行攻坚：私下的酒场进行关系攻坚，那么办公室的小团体立马就转移到了私下的哥们、兄弟了；曾经就有一段这么“心酸”的事件，通过晚上夜宵搞定了，所以，对于办公室有时候处于场合、岗位，放不下面子或者行为进行诉说，那么换一个场合嘛，这个可以考虑；

方案四：原则与人性化的灵活运用

经常听到的一句话就是：制度是死的，人的活动，所以呢对于制度肯定有漏洞，那么有一个小团体，我觉得有些时候是一件好事情，因为，他们可以不断促进你的工作进步、改善不足，所以，制度出台后，设定一个模拟试用期一样，给予时间给大家考虑，这个时候，可以“聘用”小团体，公开进行质询或者质疑，我相信，经过大家的“讨论”，这份制度都会相对之前的来说，比较完美了。

方案五：传话筒使者：

做HR管理者，跟老板接触，一般都有下属的，那么这个下属，收集相关信息，充当传话筒的角色，有时候是职场中避免尴尬的常用手段，所以，培养下属，让其帮助收集和调和相关矛盾，有时候也是HR短期的一种方式；

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