绩效工作推进的一点小心得

作者 sunny041... 2015-01-19 21:09 1052

内容来自 2015-01-19 打卡话题

　　我们是一家做设备的生产企业，生产部有员工21人。该部门的氛围一向比较懒散，定好了设备交付时间却经常延期，所以从今年下半年开始，为了改变这种现状，开始在生产部门实行绩效考核。我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。
　　结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额。可让人头疼的是，实际的设备延期等一系列问题并未得到解决，老板也为此头疼不已。
　　面对这种绩效考核造成的反效果，我们应该怎么办呢？

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我，经历过类似的情况。

  案例中的问题，相信只要推行过绩效管理的公司多多少少都遇到过类似的现象：
1.设计一系列的指标，当然，设计时的考虑是为了让员工能完成该些指标。
2.拟定超详细的评分标准。
3.设置一系列的评价维度：自评、互评、领导评……
4.推行时发现部门主管/经理为了不得罪员工，不打低分，只打高分，或者几乎都是满分。
5.绩效结果出来后，没有绩效沟通、反馈，只有俗话说的“扣钱”。
6.各部门领导、员工抱怨声一片“HR没事找事，弄一堆没用的表格，成天就知道扣我们钱”，更有甚者告状到老板那，老板架不住一堆部门经理的“心声”，结果，绩效管理被迫停止。
  就我们公司而言，也是一样，推行绩效管理工作已经有八九年，各种工具都用过，所谓，屡战屡败，但是屡败后再坚持屡战。针对以上现象总结一下个人心得：
1.首先，在推行绩效管理前，做好宣导工作，正式的形式，非正式的形式，正式的场合，非正式的场合，通过各种渠道保证让所有员工明确认知：绩效管理不等于“扣钱”，绩效管理也不等于绩效考核。绩效管理的目的只是为了帮助所有员工达成自己的目标，保质保量地完成自己的工作。只是HR为了更好地监督部门领导是否在日常工作中帮助自己部门的同仁实现大家的目标，完成整个部门的工作任务。只是老板为了在所有员工在实现自我绩效，所有部门负责人达成部门的绩效，最终公司实现公司的年度目标的一种工具而已！
2.其次，目标明确了，可以开始设计绩效目标，刚开始推行时，绩效目标要严格按SMART原则来拟定其实是有一定难度的，建议，紧扣工作岗位职责拟定，尽量符合可实现、可量化、有时间节点……等原则，部门领导在制定目标时要与员工充分的沟通，确保大部分目标通过自己的努力，在领导同事的帮助下基本都是能实现的。
3.再次，绩效目标一般都是有周期的，月度或双月或季度，不能等到周期结束了再进行绩效沟通、面谈。建议在过程中咱人力资源部就要适时地提醒各部门领导关注本部门员工的绩效达成情况，过程中员工是否遇到什么要帮助的问题，通过过程中的绩效沟通、指导，帮助大家达成绩效目标。人力资源部也需要在过程中经常保持与各岗位员工的沟通，了解员工在执行过程中是否遇到什么困难，是否需要人力资源部帮助（就算不需要帮助，也显得咱关心各位亲爱的同仁们！）。
4.考核周期结束，绩效结果出来了，咱不跟员工月度奖金/绩效工资挂钩！但得明确告知员工，月度不挂钩，并不代表绩效结果不重要，绩效结果是会跟大家的晋升、评优、调薪……挂钩的。引导员工往长远发展看，不要短视，不能因为不与月度奖金挂钩了，就不管绩效结果的好坏。
   相信通过我们HR的引导，员工是能接受绩效管理工作的，而且相信通过半年，一年的坚持，HR会拥有一部分“粉丝”，感谢HR提供了较好的绩效管理工具，帮助大家更有效地达成自己的绩效目标，提升自己对工作的把控能力。当然，也肯定会有一部分顽固分子会认为“什么破工具，纯属折腾人！”。我们不能期望所有工作或者所有事都能完全按我们自己的意志，但只要是向着我们想要的方向发展了，那个人认为还是值得的。
   以上心得供各位参考，不妥之处欢迎批评指正！

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