2015年绩效管理计划

作者 aloveren 2015-01-20 10:37 869

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2015年，我的年度计划

本月，我们对应“年度总结”这一话题，开展“年度计划”的征文比赛。比赛依旧设置奖品，而且我们承诺，一旦发现好作品，... 我要投稿 >

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公司从今年七月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位中层管理者对绩效考核有了深刻的认识，为2015年度加大考核力度打下基础；各部门负责人也对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在2015年当中计划从以下几方面进行完。

1、完善绩效考核制度，绩效考核目标、实施方法、目标设定与统计范围、考核原则、考核标准、考核官要求等必须在制度上陈述。制度是实施整个过程的提纲，有完善的制度，操作才容易，即使更换操作人员，只要有一份合理清晰、易操作的制度，才不会使工作脱节。根据2014年绩效考核存在的问题和不足之处，充分结合各部门、分子公司的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。并作相应的培训。以促进绩效管理各环节顺利运作。

2、大家都认为，绩效管理中任何事都是绩效办或绩效主管的事，其他人员只是被动接受或“交收作业”，认为绩效办工作不力，未能有效推动绩效管理实施。其实这样认为是不对的。其实,每个中高层管理人员都是绩效管理者，因为他们参与公司各种会议，得到各种信息多，对公司的发展目标，对下属工作最了解。而事实上，搞绩效最终要解决的问题就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司目标任务。基于这一点而言，各部门经理的高度是高于任何一个绩效管理人员的。

3、绩效考核表，仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确考核周期和衡量标准，不也一样可以达到考核的效果吗？所以，重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样，而在于双方对目标的理解。而要达到这一点，就倡导持续不断的沟通。当主管关注下级绩效考核的时候，最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当主管经常关注这些问题的时候，管理者和员工的行为就会发生改变，就不会再是绩效办写了指标就执行了，也不是上级定了就算了，必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情，当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是有帮助的考核。

4、倡导绩效合作伙伴关系：绩效合作伙伴关系，是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，上级就万事大吉，而是双方的绩效是关联的，上级指标被下级分级，下级指标支撑上级业绩，也就是说，双方是绑在在一起的。

那么，这时候，管理者除了关注业务之外，还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长，帮助下午分析绩效指标实现的路径，可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况，因为上级指标也会影响自己的得分，也就导向员工除了关注本职工作之外，还要关注上级指标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了，大家同心协议，为了共同的目标而努力，资源被集中，行动趋同，目标一致。

5、绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的，而是在上级的帮助下，通过员工的努力干出来的。因此，作为上级，一定要注重和下级保持非正式的沟通，经常观察下级的表现，并及时做出反馈，让下级对自己的表现有正确的认知，并在上级的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。

6、绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈，考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见，帮助被考核人有效规划工作，在工作中不断得到改进和提升。绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向。所以，至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要，这也是上级和下级的一次改善机会。

目标和激励是紧密关联的，有目标就有激励，只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。在制定目标的时候，除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。所以，公司应该倡导绩效激励。

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