转优化非正式组织管理，推行目标绩效管理

一、案例分析 

1.刚成立的物业公司，规章制度亟待完善； 

2.部分员工形成帮派，对抗企业的规章制度； 

3.企业规章制度执行不下去，HR陷入困境。 




二、案例解析 

本案例问题其实就是非正式组织管理的问题，如何解决此类问题方法也举不胜举，这里也谈一下个人的一些看法。 

1.认清非正式组织 

公司内部小团体“官方语言”叫非正式组织，是“正式组织”的对称。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“领袖”，形成一些不成文的行为准则和规范。 

2.非正式组织特点 

（1）员工同质化 

非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。一般而言，年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。同时，如果员工有相似的成长背景和价值观，加上长期在同一个企业共同工作，默契会使工人能迅速达成一致;而且当员工自身具备的技能转移困难，或者在市场上其技能价值并不大，那么他们要求加入非正式组织的愿望就会强烈。尤其在感到自身利益会被侵犯的时候，希望被其他非正式成员的认同的欲望就更强烈，从众心理也就较严重。 最终这些方面的同质化使得工人们在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。 

本案例中员工正式由于自由散漫惯了，不愿受约束这一同质而形成了非正式组织。 

（2）非正式组织领袖的作用 

非正式组织一般都有自己的领袖，一般具有较强的权威性和感召力，这种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。非正式领袖往往对组织成员发生重大影响，特别是对成员的态度和行为方面。研究表明，在正式组织进行组织传播时，组织成员往往只从中获得相关的信息内容，至于其态度和行为，则受非正式领袖的影响更大。所以，如果非正式组织的领袖是一个抱着极端的个人主义，借损害组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利，或者在非正式组织内传播谣言、蛊惑人心，控制员工对抗组织变革以维护自身利益，那么这个非正式组织就有可能变得“危险”。 

（3）对组织变革的影响或面临危机 

当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。同样，当组织面临巨大的危机、前途并不稳定时，如果员工的流动性本身就很大，且企业也只是处在草创阶段，员工对企业的未来缺乏信心，那么就非常有可能导致员工的集体离职，甚至当面临危机的企业采取降低员工工资或福利的方式来应对时，就积极有可能导致员工的集体罢工。 

本案例中反映的就是此类问题，如果这时候企业的管理者不能迅速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，那么在变革的进展中，必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。 




三、管理者的应对之策 

(一)紧急应对 

1.迅速采取内部公关政策 

当企业出现非正式组织紧密化、危险化苗头，并产生与企业管理层对抗时，HR首先要进行自我检讨，确定指定的规章制度是否确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨的员工在操纵员工。如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么HR要及时汇报老板具体情况，在取得老板的支持下，利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。 

2.谋求与非正式组织领袖的合作 

如前所述，非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现对抗组织时，HR应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。 

3.坚决清除极具破坏性的人物 

一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。 

4.工作调动 

必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。 

(二)长远之策 

1.引导非正式沟通，建立通畅的正式沟通渠道 

非正式组织出现对抗组织很多原因是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，非正式组织成员之间的消息交流往往都是建立在非正式沟通上，这种方式的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，首先，管理者要能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽可能地参与非正式组织的活动，以消除员工对管理者的顾虑和防备，这样才能使管理者更容易加入到“非正式组织”中。当管理人员成为非正式组织的成员，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。更好地发挥非正式组织的积极作用，遏制消极作用的发生。 同时，管理者在日常工作中也尤其要重视与非正式组织核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。其次，应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道，要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通的不利影响给企业所带来的损失减少到最低限度。 

2.推行绩效目标管理 

案例中各类规章制度得不到员工的支持，我想部分原因可能与各项规章制度的操作性不强，不具落地性，因此，可以推行目标管理法来改变这种现状，具体步骤如下 

（1）高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定； 

（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 

（3）确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 

由于目标管理法是员工参与制定的，启发了员工的自觉性，促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系，调动了职工的主动性、积极性、创造性，强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，也提高了士气。 

3.监控非正式组织 

由于非正式组织的形式多样，且它们内部和相互之间的关系在不断发展变化。管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非正式组织。操作中，一个常用的方法就是画出非正式组织及其成员之间的网络图或称非正式组织图。在描述非正式组织结构图时，一般是把它附在正式组织结构图之中，以表示二者之间种种错综复杂的关系。 

4、消除同质化 

非正式组织的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。 对于管理者来说，可以从三个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量，另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工;其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大；再次，设计工作团队小型化，在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一组，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。如果一个部门多到40人就必然会形成各自的小团体。这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。但如果能把该部门编为6至7个小单位，他们的社会需要与工作需要就可以合二为一;如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于形成相互协助的工作团队。  

5、引导非正式沟通 

考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会等，举办各种专栏、有奖征文、开展合理化建议，体育比赛等等，对他们的观点进行潜移默化，逐渐使其接近或相同于企业的观点。在这样的场合，员工会有更多的机会接触到企业内部同部门之间的员工，从而建立起更庞大、更复杂的非正式沟通网络，在必要的时候进行更迅速、更快捷的信息沟通。 

6、培养团队协作型文化 

非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向。培育团队协作型企业文化，是构建基于高度信任的企业人际关系的关键，企业应在员工中培育共同的理想和价值观念，从而使员工对企业有认同感、归属感，增强企业的凝聚力;企业应通过采取各种激励措施，满足员工的物质和精神心理需要，使员工与企业之间结成命运共同体;企业还应加强企业道德建设，并建立和完善企业内部的各项规章制度，通过企业道德的力量和制度规范来约束员工的行为，增强员工之间的互信和合作机制，从而建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形，这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。