内因与外因相结合，突破现状

作者罗明更新于：2015-01-23 09:51 24778

内容来自 2015-01-23 打卡话题

　　大家好！我最近新入职一家医药连锁公司任办公室主任一职，公司是一家拥有500多人的药店连锁企业。
　　药店员工一直存在着一种普遍现象，就是店长、代班和营业员三个岗位工资各只相差200元，销售提成都是平分，然而店长的责任大，事情又多，每次开会都是挨骂的对象，这样一来，更没人愿意当店长。请问现在用什么方法可以使大家都积极起来，人人争当店长，改变现在大家都安于当个普通员工的现象呢？
　　请各位同行指点迷津，谢谢！

展开

看到这个案例，一开始就觉得，这个可以从薪酬结构出发，而薪酬只是一个双刃剑，用的好，可以引导刺激一部分人，而用的不好，那么店铺，很多人得离职了都，因为不适应新的薪酬结构，所以，在写出自己薪酬方案之前，先特别提醒，没有完善的后备店长或者店员支持的基础下，推行新的薪酬结构，那就是在自找苦吃。

内因与外因相结合，突破现状 内因：熟悉岗位职责

我们需要店长，我想请大家想想，叫你说出一个店长的职责，职务说明书，作为这个新入职办公室主任，你能说得出来吗？说不出来，不好意思，你都不了解岗位职责，就想解决问题，好比，闭着眼睛瞎搞一样，只会出乱子，瞎搞一通；能说的出来，请总结一下，店长职责是什么？

个人认为，店长一职岗位职责主要从四个维度进行阐述：人事管理、财务管理、销售管理、货品管理；举例子货品管理：

内因与外因相结合，突破现状 1、对本店的畅销与滞销货品要非常明确。如：畅销货品是属于那一种系列？畅销货品的价格是属于那一个价格段？

内因与外因相结合，突破现状 2、对区域市场要非常了解。如：区域市场内有几家与本品牌相类似的专卖店？区域市场内，顾客对本品牌的各个系列的产品接受度？

内因与外因相结合，突破现状 3、市场信息要非常了解。如：其它品牌的销售业绩？本公司其它店铺的畅销与滞销货品与本店有何区别？

内因与外因相结合，突破现状 4、根据以上几点参考内容，可以进行对本店铺的货品及时作调整，包括：货品的系列组合，货品的价格段组合以及和其它店铺间的货品调换等；

内因与外因相结合，突破现状 外因：薪酬结构调整，刺激大家为利而奔向店长；

写这个方案的时候，其实内心是比较纠结的，因为写出为利而去做店长大有人在，因为生，容易，活，容易，生活，不容易这句话诠释了生活在一线的娃的现状；而据我所知，很多人其实不适合做店长，因为店长这个职位并不是一般的成员能够做好的；

一般的我们的薪酬体系包括了以下内容：

一般的我们的薪酬结构包括了以下内容：

内因与外因相结合，突破现状

从上面两个简单的图示，我们看出作为销售人员最直观的薪酬抽成方式就是底薪+抽成了，那么这个抽成有什么讲究呢？细说如下：

内因与外因相结合，突破现状 1.两级分化：店铺就设置两个岗位：店长、营业员，远比设置三个岗位好很多，因为在门店，你需要确定的就是谁是管理者，谁是执行者，简单、直接，远比夹杂着中间的代班（分权）咯，所以两级分化是首选；

内因与外因相结合，突破现状 2.200元补贴调整，设置给专岗《代班》，按照天数进行核算，谁今天代班收银，金额给谁，而不是固定给一个人；促进大家去学习与进步；

内因与外因相结合，突破现状 3.设置宽带薪酬结构，因为岗位少，那么对应的必然有不同等级的店长，不同等级营业员，那么中间必然有重叠部分，这样设置的好处就是，一些不适合做店长的，他可以拿比店长高的低薪，一些适合做店长的，他可以拿店长的抽成；比如我们将店长设置为8级，营业员设置为8级，那么8级店长底薪就可以设置等于3级营业员（1级为最高级）；

内因与外因相结合，突破现状 4. 晋升体系的建立： 这属于最关键和最容易让大家受伤的地方，属于在做晋升体系(培训体系)的时候，完善考评标准，成为了主要的关注点；

内因与外因相结合，突破现状 5. 差异化：不同区域、不同折扣抽成设置，对于店长也好，营业员也好，最终的目的都是做业绩，所以，不同产品产生的不同折扣，产生不同的抽成系数，不同店铺，店长的待遇不一样，产生等级，让不同店长有不同的挑战性，对于店长的甄选，也有促进作用；

篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论

内因与外因相结合，突破现状