最终的落脚点还是在健全和完善上

作者核桃小耗子更新于：2015-01-27 16:48 14284

内容来自 2015-01-28 打卡话题

　　我在职一个200工人的工厂，各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W（2014年7月外部招聘入职）因为他个人性格（脾气比较暴躁、强势）问题，厂里不是很满意，打算从内部提拔一位员工L作班长储备，安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满，以为L是顶替自己来的，并在其他员工那里扬言说要给L 好看。我们获知这些信息以后，为了避免造成不必要的麻烦，暂停对L 的调职。
　　但事情已经发生，我们如何处理更合适呢？

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没有哪一个岗位可以达到百分百的人岗匹配度，单从岗位职责上来说，一个人的性格和岗位匹配度其实没有太大的关系；从领导感受和个人情感上来说，性格上的强势因素，可能会带来一些工作中的不愉快，影响一些内部团结和工作氛围。

HR部门首先搞清楚问题的所在——W班长的强势，是让领导不舒服看不顺眼还是让员工不乐意引发工作的矛盾？从案例表述来看，你们200人的工厂，各项管理和人事制度不健全，对于岗位职责和任职要求应该也存在一些不完善的地方。如果对于W班上的不满意，不是来源于比较合理的岗位评判和综合调查，而是来自厂方上层人为的想法因素，那么简单地使用替代法是无法解决问题根源的。其实一般情况下，基层管理者强势一些，更有利于基层工作的开展和领导意图的贯彻执行。使用员工，以看个人能力优势和综合价值能力为主，如果W班长能给公司创造比较大的利益价值，并且其性格问题不是造成员工队伍动荡的主因（现实中也有很多管理人员脾气暴躁，但个人能力强，能带领员工获得更高的收入，员工还是能够接受的），公司方面可以首先考虑给W班长提供对症下药、查缺补漏、纠偏矫正、逐步提高的管理知识培训；

如果W大体符合岗位需求的情况下，与其简单采用人员替代法，不如帮助完善改进。对于员工的工作能力评价应该是全面的、科学的、可观的、合理的，仅凭员工个性问题就否认一切，对员工而言是欠缺公正客观的。简单地用L代替W、用L的性格优势代替W的性格劣势，可能会出现一个问题掩盖另一个问题的局面。用人所长、就要容人所短。对于W的性格问题，HR部门经过对其岗位履职情况和个人能力进行综合评价后，如适合岗位需求符合公司利益需要的，HR就要在领导和W两方面多做一些工作：（1）W方面：找个适当的时间和W面谈，告诉他如果性格上不懂得控制和低调，会给其事业发展带来一些不必要的限制，让W自己主动找领导沟通一下，表明一个态度。再针对W的特点，给其提供一些必要的综合素质提升类培训和辅助管理帮助，帮助W提高个人修养和员工管理水平；（2）领导方面：和领导谈W个人工作能力、岗位履职情况、工作业绩和突出优势，和领导进行协商，为W量身定制一个工作改进计划和工作业绩要求，让W充分发挥自身的能力优势，以工作业绩说话，为公司创造更大的价值，用业绩优势替代性格劣势；

W不符合班长岗位需求，且态度蛮横给公司工作带来阻碍，公司方面可以明确表明自己的立场和态度，协商为W进行岗位调整，并为其提供岗位调整后的学习培训。对于员工的提拔任用和工作调整问题，一定要谨小慎微。未做好前提沟通工作或条件不成熟宁可不动，更不要提前走漏风声给工作带来的尴尬被动局面。员工提报不成，受伤不止L，对于公司的HR部门何尝不是一种内伤？！

归根结底，公司方面在完善制度上还需要多努力、更进一步。对人员的招聘面试、任职资格审核、试用期综合评价、日常管理考核、员工提拔任用、后备人才的储备等方面都还有很多路需要走。且行、且完善！

（最近在山里看个项目，没有网络信号，上不了QQ登不了微信，只能乘着到乡政府办事的时候，蹭蹭网。有错字和不当的地方，见谅！）

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