绩效评估让培训不做无用功

作者蝴蝶风筝 2015-01-22 18:16 1501

　　如今，对许多企业来说，培训的投入产出率直接影响到企业的赢利与生存。要想在降低企业培训成本的同时，增加培训的实际效果，科学的培训效益评估就成了企业迫切关注的课题。

　　既问“耕耘”，也问“收获”

　　如今，许多企业对培训成效的评估常常仅凭印象，经常是对有些华而不实但好玩的课程评价较高，从而形成娱乐价值重于教育价值的怪现象。于是，有些专家强调：培训很贵，不培训更贵；效益不好的培训不仅贵，而且浪费！

　　企业在培训上形成的浪费主要有两部分，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。美国培训与发展协会曾进行一项调查发现，只有13%的公司会评估培训对提升工作绩效的效益。目前，在中国的许多公司，对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数，时间，经费执行率为评估指针的阶段。

　　由于没有对培训的效益进行科学的评估，培训中“做无用功”的现象比比皆是，从而导致了巨大的培训投资浪费。2001年，美国企业投入了约1000亿美元的培训费用，但是培训成果的转换率只有10%~20%，也就是说大约800亿美元都没有发挥真正的作用。百分之十几和八百亿的浪费，“有多少企业的培训主管还会认同培训是所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资”？恐怕不会！通过培训获得的新知识，技能，行为或态度等如果没有或不能转化到工作中去或在一定时间里不能维持，培训的价值就很小，培训的投资回报率就很低。

　　相比而言，进行科学的培训效益评估对我国的企业来说具有紧迫性。因为我国企业的培训投资相当有限，如果不将有限的资金用在刀刃上，培训的收益就会更低。

　　培训效果可以进行评估

　　据唐纳?克帕屈格提出的“四阶层评估模型”，培训的评估通常分为四个层次：

　　反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。

　　学习：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。

　　行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。

　　效益：针对培训的整体投资报酬率进行评估。

　　就像小说中练武功一样，培训专员在评估培训的绩效时，亦应从“反应评估”及“学习评估”着手，待做法成熟后，再朝“行为评估”，甚至“效益评估”努力。可事实上，大多数企业仅止于反应评估。在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，以作为改进的参考。而进入到学习成果评估的却不多，就一般企业培训人员的人力配置而言，有余力进行行为评估的实在少之又少，更不要说整体效益评估了。

　　培训过程中的考核必不可少，考核可以采取笔试，口试，课堂提问，研讨发言，商战模拟和论文撰写情况等形式，其中笔试可采取完成一门课程进行一次笔试的形式，对培训内容采取各个击破的战术；口试，课堂提问和研讨发言可采取记分的方法，记入培训考核的总成绩；商战模拟类似电脑游戏，把学员分成不同的组，一个组相当于一个企业，组里的每个人担任企业的不同角色，给每个组一定的资金，土地，原材料，让学员模拟经营，选址，投资，选料，看谁达到最好的经营效果；论文撰写可延续到培训结束后几周，类似家庭作业的形式，完成后上交。为了激发管理人员参与和配合培训的积极性，可以将培训考核的成绩送交企业的人力资源部门，作为企业内部提升，加薪，奖励等的参考或依据。

　　评估培训效益，联想集团采取的是效果追踪法：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会抽查这个学员的上级，下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去，比如说过了一周，大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助，然后找不足，这样才能起到实际效果。

　　将绩效提升作为培训导向

　　与其忙着规划大量的培训体系及年度计划，不如先好好思考以下问题：

　　现在面临的问题是否真的可利用培训来协助解决？

　　所办的培训对于公司在经营绩效的提升或工作的改善上，会有多少可以被衡量的具体贡献？

　　应如何有效评估出受训者在行为的改变及能力的提升上，已达成培训原订的绩效目标？

　　即将受训的学员是否均已被激发出学习动机和进步意愿？

　　在美国，越来越多企业开始使用客观的行为科学评鉴工具及统计调查技术，来激发学员的学习动机，确认培训需求以及进行培训后的行为评估，进而去伪存真，淘汰效益不好或根本无需的培训课程，为公司省下可观的经费，转而投资在更有意义的人力资源开发项目上。调查显示，如能先进行管理能力的评鉴，确认其强弱势后再针对弱势部分开办培训课程，约可节省45%～50%的直接培训经费。

　　培训在“精”而不在“多”，评估培训的效益是为了将有限的资源做最有效的发挥，更重要的是运用良好的方法清楚地调查出员工能力的真正落差，方能将资源集中于最应优先关注的重点地带。培训人员要向公司内部的绩效顾问师角色转型，企业培训也将向“绩效导向”转型，就现今的评鉴工具及评估技术而言，没有什么培训是不能评估的。所以，请审慎地进行培训前后的评估吧！让您所办的培训成为推动公司成长的“可见”助力。

　　当然，要想辅助跟踪达到培训效果，首先就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。让大家在工作中学习，学习中工作，把培训会做成案例会，这是很多大企业所推崇的。

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