我曾经在一家品牌服装销售公司做过6年,这种现象就发生了。店长是一个店的灵魂,且不说她的专业工作能力和管理水平,她的带动性,她的精神状态,她对公司企业文化的宣导,她对公司的认同等等,都影响着店内员工的神经。一般来说,店长空降的少,都是由下而上晋升上来的,如果给予适当的激励,她们做得会经你想象的还要多还要努力。本案例中,层级之间工资基本上没什么差别,销售提成又是大锅饭,让再有能力的人来做店长也带不好这个团队;让再有抱负有理想的人来做店长,她也不会做的。什么原因?激励机制,而且现在这种现状只能造成真正有能力的人员流失。所以,赶紧在薪酬激励上下功夫,有能力的人就拿高工资,拉开层级工资距离,营业员按各自销售额拿提成。机制对了,不用推拉,团队的士气自动就起来了,形成牵引式管理状态,大家管理都轻松;机制不对,推着走拉着走都不会走,要想马儿跑得快,你得多喂草啊。 每个人都是有追求想提高自我的个体,不要小瞧任何一个人的潜力。本案中的机制是压制员工发挥的典型。我公司在经过内部有能力的员工不愿意担任店长,且造成人员大肆流失业绩急剧下滑后,老板才痛定思痛,认为是为对手培养了人才,在我建议下,机制调整后,进行店长竞聘,能力一般的员工放在那个位置进入了角色,在短时间内就胜任了店长职位,而且做得有声有色。大家都争先恐后努力做期望有一天也能做到店长,但店长有一个储备角色,就是店长助理,店长休假助理全权代理店长工作,把大家的积极性都充分调动起来了。 所以,一切都不是问题,关键是我们做人力资源的要真正站在员工的角度上去解决问题,如果老板一意孤行,那不做也罢。
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