出现员工都不愿意当店长的问题，一句话就是“钱少事多责任大”。明显的责权利不对等的现象，当然对员工没有任何吸引力。如果你们公司把店长定位在简单看看店员、传达上级精神、打个考勤、领发点东西的位置上，就不要用店长的称呼误导员工，直接按级别设置成高级店员、一般店员和代班店员；如果你们公司把店长定位在管理人员上，就要给到店长管理人员的薪酬待遇，才能调动人家的积极性；对于店长、代班、营业员三个岗位的岗位工资重新设定，按照工作内容、责任大小、岗位价值、岗位贡献、管理幅度等对三个岗位重新设定岗位工资，拉开三个岗位的岗差，并且岗差幅度要大（比如营业员1500，代班2100，店长3000，具体多少，先参考本地区同行业的情况，再参考本地区不同行业的情况，如果多数条件都处于劣势，一是内部员工难以留住，二是外部人员难以招聘，人才流失将成为恶性循环。最后再根据公司的实际情况测算决定），以此来激励三个岗位上的人员的工作积极性，消除不求上进、满足现状的想法。 同时要积极改善店长岗位的福利待遇，突出店长岗位的优势和吸引力，使大家都争先恐后地为争当店长而努力工作。比如店长岗位：提高社保缴费基数、增加住房公积金缴存额度、购买大额意外伤害保险、较高的住房补贴、舒适的办公环境、通信费补贴、购车补贴、油费补贴等，通过改善店长岗位的福利待遇，进一步提高该岗位的竞争力和吸引力。 对于店长岗位，在年终时，发放较高的年终奖金，该奖金额度要远高于代班和营业员岗位的年终奖，且差距要大，让人心动、羡慕和嫉妒，这样设置的目的有两个：一是鼓励店长在下一年度再进一步，二是激励代班、营业员岗位上的人员为能当上店长而勤奋努力。 还有店长在休息休假、上下班时间灵活性、打卡管理、旅游、培训、公司管理参与程度等方面是否与普遍营业员有更多的优惠，这些都得考虑和设置好，否则，同样无人愿意去竞争店长的职位。 以上几个方面均是硬件上要体现岗薪适配的问题，另外，在内部人文、企业文化软环境一样在有基本的条件，在住宿、伙食标准、上下级关系、部门之间交流、企业正气、办公软件使用、管理水平等方面如果比本地区同行有较大差距，以至于员工无法容忍，也是难有吸引力的。
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