取长补短，合理安排

作者雪冰 2015-01-27 14:32 14156

内容来自 2015-01-28 打卡话题

　　我在职一个200工人的工厂，各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W（2014年7月外部招聘入职）因为他个人性格（脾气比较暴躁、强势）问题，厂里不是很满意，打算从内部提拔一位员工L作班长储备，安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满，以为L是顶替自己来的，并在其他员工那里扬言说要给L 好看。我们获知这些信息以后，为了避免造成不必要的麻烦，暂停对L 的调职。
　　但事情已经发生，我们如何处理更合适呢？

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人不可能是完美的，是人总是要犯错误，人也是有缺点的，不管是哪一个人，人无完人，说的就是这个道理，我们不能要求每个人都完美，不能说每个人有点缺点就不好，只要我们合理利用他的优点，找个方法把他的缺点收藏起来，这才是用人的最高境界。

200多人的工厂，各项管理、人事制度不健全，说明了这样的一个公司也许在管理上也是比较马虎，并不是有非常严格的用人之道。取长补短，相信很多人都会知道这个道理。如何做？怎么安排比较合理？

一、合理的招人，选人

在其他制度不够完善的条件下，我们要先把好招人这一关。

首先，要设定好岗位，我们需要什么岗位，这个岗位需要什么样的人才，是管理上比较强势，还是技术上比较有优势，这个在我们有需求岗位的前提下，就应该要确立好的条件。

接下来，我们应该要做的是，审视我们内部，是否有在这方面合适的人员，可以晋升到这个岗位。这个就是择才。要发现合适的人选，这个是HR平时的一个工作，你是否有留心，是否有注意，是否发现某些人的闪光点。人岗匹配，是一个非常重要的合适匹配问题，关键点在于选才，要合适，不关是技术上还是管理上，有一些欠缺，倒是无关紧要，正如上文说的，人无完人。

如果某些方面不够合适，那么我们就需要用到培训。培训，就是把我们需要的人所欠缺的部门补足。如何补足，并不是一次两次的上上课就会完成的，培训，要的是过程，过程是你在培训过程的表现，接受程度，理解程度，利用程度。能够在培训后你把学到的东西合理利用到这生产管理上面来，那你就是可造之才，培训就达到效果。

如果培训达不到效果的话，你就要海选了。如何海选，招聘，往外广撒网，多捉鱼，选择我们合适的那个人。那么这个人，要严格把关了，除了过硬的素质外，人品很关键，现在很多招聘也并不是百分百的符合需求岗位了。正如案例所说的，其他方面都是比较优秀的人，就差在他的个性上，暴躁，居然还会扬言要伤害某人。这样的情况下，其实也是招聘出了问题了。

二、合理利用试用期

招聘并不是招来就是了，为什么会有试用期。试用期是什么时间？是公司在看他的缺点，他的短处，他也在找公司的不合适的地方。案例中，他的个性就算一天两天看不出来，总是在十几二十天的时候会爆发吧。我想类似那样的个性：暴躁、强势，并不是能很好的隐藏起来的，人的天性就是那样。等我们看到了，我们就要思考，如何来用这个人，才能最大程度上的发挥他的优点。这个必须在试用期的时候就要有所察觉的。

三、谈心转正后，要跟踪

对于案例中这样的人员，一般在试用期发现这几个缺点。说实在话，有点本事的人，在某一些方面上都是与众不同的。我相信这个班长W应该在其他方面还是比较优秀的，不然公司也不会选他进来了。那么如何把他的优点扩大，来掩盖他的缺点呢。谈心，这个是我们的武器啊，哪里都用得到的。谈心并单单关起门来聊天，很多方式都可以选择的。如果都是男性，我相信酒桌、球桌等等也是很好的场所。不说这些，单单说我们谈心的目的是什么，是谈改变，改变这个人的缺点。他的性格暴躁，如何来规避。会发脾气的人一般都知道自己有这个缺点，他不是不想改，只是有时候脾气上来了，火就发出来了。那我们是否可以找他聊聊一般会出现几种比较容易让人发火的情况，让他也知道一下，下面的人对他在某一些事情上过于火爆了，是否应该采取另外一种比较和缓的方式来处理。会做管理的人，一般都是听得了劝的，关键是你用什么方式让他知道，不能没面子的一竿子说，那你就得罪人了（HR不好做啊！)谈完心，聊完天，记录一下，跟他复述一下几个要点，说好要看他的表现了，如果某些方面还是过火的话，就可以开除了（记得虽然制度不完善，总是有人可以做拍板的事情，这个事情一定要让总经理或者其他可以拍板的人也一起参与）接下来就是另类的试用期了。记得这段时间是找证据的时候，要尽快把公司相应的制度补齐，有关管理方面违反的程度问题，根据公司的情况把他列出，并召开员工代表大会，通过该方案。

四、如果还是不行，协商离职吧

这个就简单了，既然前面话都已经讲得很直白了，这个时候只要你抓住他的小辫子，然后跟他好好谈，我想协商离职还是比较好做的吧！把证据跟他好好说，如果他脾气爆起来，该报警还是要报警的（我是女生，一般这样的情况下，我都会找个男士一起和他谈，哈哈）记得把一些该做的解除合同的手续做齐全了，这样对下面员工，对上面管理都比较好交代。

五、替代的人，要好好安抚，并且可以提到另外一个岗位

这个L呢，也是比较冤枉的。你们早不提我，晚不提我，等到惹毛了我的主管，现在才提我，那不是让我当替罪羔羊吗？他心理肯定也是一大堆意见的。现在就是要做好这个L的思想工作，让他先当个副职什么的，学着管理，学着他不够的部分，不过有一点要事先讲明了，该遵守的地方还是要遵守，不要到时候再来一个W，那你们就得不偿失了。

其实，做事情还是要先考虑清楚，正如，我在做事情之前会先考虑，会假想很多存在的可能性与不可能性，很多同事都说我想太多，还不如付诸实践。但是有些事情，不多想想，确实等付诸实践了，我们要多交好多学费的。磨刀不误砍柴工，我想这句话是有道理的。

碰到这样的情况，我想还是先把W的优点放大，然后尽力让他去克制自己的情绪，或许这样对谁都好！

这个案例中，最大的败笔就是没有事先先从内部提拔，或许就不会有后面的这些事情了，这就关系到人才梯队建设的问题，不过这个问题等待案例中的公司先把一些基本的制度管理都健全一点的时候再参插其中还是比较好的。

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