推荐 2014年办公室工作总结

2014年度办公室工作总结

部门   办公室       姓名 *******     总经理签字：____________ 

一、“提高”的重视程度和实际工作中的“提高”内容：

㈠、人员工作方面

Ⅰ、全厂各项数据相比较去年，都取得一定的提高，具体如下：

1、全厂14年稳定率与流失率取得提高。

①    14年全厂全年稳定率（转正人数/定编人数）达到86.05%，同比13年84.15%，提高了1.9%。

②    14年全厂工龄（满三个月以上）稳定率达到74.22%，同比13年73.76%，提升了0.46%（这个数据是近几年的新高，提高一直是个难点）。其中前纺车间达到76.11%，同比13年65.92%，提升了10.19%（全厂唯一部门达到年初人员满三个月稳定率75%指标）；前纺质检达到72.6%，同比13年70.06%，提升了2.54%。

③    14年全厂人员流失率控制在5.77%，同比13年6.28%，提升了0.51%。

④    上述数据说明，诚邦14年全厂无论是稳定率还是流失率方面，同比13年，各项人员工作结果相对较好。

2、新员工方面取得提高。14年全厂招聘人数374人，同比13年318人，多了56人；而三天内离职率14年为141/374（人）=37.7%，同比13年135/318（人）=42.45%，提高了4.75%，说明14年全厂新员工无论是招聘质量还是稳定率都取得明显的提高。

3、老员工方面取得提高。14年人员流失明显较少。具体全厂14年老员工流失130人，同比13年174人，减少了44人。其中转正一至三个月流失25人，同比13年28人，少3人；转正六个月以上67人，同比13年116人，减少49人。在老员工流失的控制方面，这是明显的进步。

4、其他有关人员工作情况分析，具体可见《2014年诚邦人员分析报告》，不再赘述。

Ⅱ、人员工作具体做法有突破、有改进、有提高，具体有：

1、14年一月份起，全厂改变合同制，实行一年一签制，切实适应了当前的用工关系的实际，保证了人员的稳定性。因13年农历过年流失一部分特殊人员，出现重点岗位的空白，及时招聘补充完整，稳定并壮大了相关部门的力量且保证了生产的正常运转，如电气部门3名电工的招聘（包括1名班长）、前纺设备主管的补充等。

2、14年招聘方式与渠道的拓展与调整，内部人员制度措施完善补充。

① 具体是利用当前自媒体网络发达便利条件，增加新的招聘方式（微信、QQ群、专门用工网站、第三方人才服务机构等平台），拓宽了招聘信息，多一些岗位的补充有一定的效果。

② 制定新举措，如“新员工跟踪表”、“招聘申请表”、“岗位招聘完成期限要求”及班组长管理人员关注员工规定要求等。往年如装卸、打包、输送、倒筒等稳定性不强的岗位今14年全年无缺员；除个别工种由于后期接近招工淡季等客观原因，基本做到所有岗位按部门申请规定时间要求如期完成招聘任务，保证了生产的需要。

③ 制定员工关系处理新办法，员工与员工，员工与管理人员，关系出现矛盾，发生纠纷，都按规定程序处理，办公室第一时间介入，了解情况，组织协调，化解矛盾，促进车间班组人员的和谐稳定。

④ 办公室亲自陪同工伤员工去医院就医处理的事情增多，若是需要第一时间帮助车间解决处理，缓解车间压力。

⑤ 以上工作均体现在年初的工作计划内容中，且落实完成的较好。

㈡、组织牵头的具体工作有突破、有提高。

1、全厂培训情况完成的较好，14年全年就2次未按计划完成任务（其中1次也是该主管离职而未执行），同比13年11次未完成计划任务，具有显著的提高。其中办公室专门集中组织新员工及班组长管理人员培训达到5次，同比13年3次，多了2次。全厂被受训人员合计总数达到1322人，同比去年1075人，足足多了247人。13年个别部门前纺车间在培训方面完成不是很理想，但14年全年基本按照规定计划落实执行完成。这些说明诚邦14年总体培训工作相比以往有一定的进步与提高，具体可见《2014年全年培训基本情况汇总》。

2、全厂监督检查工作完成较好，14年厂部监督小组专门组织检查达到20次，与13年基本持平。监督检查工作考核到各班组，列为各部门各班组日常完成工作内容之一。其中厂部专门在年中及年底对“各部门2014年工作计划”进行了自查与复查，并进行了督促总结，这是新点；各部门班组监督检查工作做到更加规范到位，每月定期上交厂部检查报告，很好地按规定要求完成任务，这是极大的完善补充。厂部监督小组检查情况具体可见《2014年全年检查情况汇总》。

3、进一步完善或新增具体事务工作：

①    年初根据实际需要，全厂各有关部门增加或换新宣传标语。

②    员工“星级宿舍评定”的组织与协同参与。

③    班组长评定牵头工作的进一步细化完善。

④    员工技能比武的牵头推广，全厂做到组织协调与全程现场参与，并分析总结提出建设性改进建议。

⑤    11月份起，牵头组织准备“安全诚信等级评定”各项工作，并于12月份顺利通过评审。

⑥    各主管以上差错考核工作更细化，每月统计归档，且协调会交领导通报，会议纪要上即时发布；其他岗位各项量化数据做到更加完善补充，便于年中与年终考核工作的开展。

⑦    全年不间断协同参与“每日生产碰头会”，做到适时监督回顾。

⑧    其他常规性的以往工作继续做到继续保持，并很好落实完成或组织配合到位：如年初厂部及各部门的工作计划制定、员工旅游、员工生日活动、三八妇女节、集团牵头组织的趣味运动会、兴发报纸以及企业宣传栏、车间宣传栏的宣传工作等。

4、办公行政工作与后勤门卫管理

①    办公日常行政工作，对待下属人事行政专员的工作要求更加高，办公室各项具体工作与服务工作基本完成较好，日常工作做到基本无差错，尤其是对其他部门及员工的服务工作要求更严，且做到更好，尤其是团队配合性工作更加突出，具体事务性工作不再赘述（具体可见办公室专员的工作总结阐述）。

②    基本很好地完成了总经理临时交办的各项工作，及时汇报各部门各相关人员工作情况与思想动态，适时地提出一些建设性的建议，很好地充当了参谋助手的角色。

③    严格按照门卫管理要求，很好地完成了门卫的安全防卫与服务工作。其中对人员进行调整，促进门卫人员的团结协助，全年厂区未因门卫工作不到位而出现差错或安全事件。

二、一年来最终的工作结果：

1、14年全厂人员情况虽然今年取得了新的提高，但个别部门（后纺及后纺质检）人员稳定率仍然是瓶颈，需要帮助想办法改善。

2、14年招聘工作总体完成较好，但对个别部门及岗位的招聘需要再下功夫，尤 其是如何找到更加匹配更加稳定的员工队伍，需要继续突破。

3、企业文化工作一如既往开展良好，始终与集团公司保持一致，及时宣传企业精神理念。

4、培训工作相较去年有一定提升，但如何在班组长及其他管理人员培训工作方面应着力再系统考虑，这需要集团一同参与指导帮助。

5、监督检查系统性工作完成的较好，但厂部今年检查涉及的面不是很广，尤其是生产方面的检查不多，这个需要贺工共同组织加强，实现突破。

6、具体办公室具体性的实务完成总体较好，但办公室人事行政专员的工作需要突破，尤其是思考性及涉及人力资源员工工作方面，这些需要加强引导培训。

7、门卫管理工作总体尚可，但门卫的自发主动、夜间劳动纪律及规定性内容坚决持续执行方面，需要进一步加强。

8、总经理参谋助手作用的发挥应更加深入，希望能参与到更多的建设性的工作当中去，自身努力方面也需要进一步突破。

三、个人建议

1、管理思路方面。部分行政管理人员的思想意识与工作作风问题，需要进一步强化或改变。

① 公司应进一步强化部门第一责任制的意识，明确工作结果好坏或出现问题部门责任人负责制，实行一级对一级负责。责任人对于问题应主动寻找问题、求改进，而不是责怪或托辞找理由认为是外界条件导致工作不好或问题发生产生的，应该调整一味认为自身已经做得非常好，实质还相差甚远的思维方式。（尤其部分生产管理人员存在这样问题比较明显）

② 工作作风应该提倡更多的务实，每个岗位应该更加全心投入，而不是浑水摸鱼，得过且过混日子，尤其是上班时间更应把时间安排好，尽可能全心地投入，不做与工作无关的事情。如：有些人员领导在与不在工作状态不一样，会做表面功夫，认为这是聪明做法；上班时间认为无人知晓，悄悄外出或回宿舍办私事，认为自己是领导，门卫处可以来去自由（这种现象以有车子或平时用车方便的个别行政人员居多）；上班时间混的状态明显，岗位之间随意串岗闲聊，“小班派”式的背后议论是非及不利公司团结的话语，制造不必要的负面影响；老油条、老资格的现象时有出现，不尊重员工他人，严重排斥及情绪问题（某些资格工龄较长资格老的行政，但若是领导在又是另种表现）。

③ 部分管理人员管理思维与做法应该改变。若是涉及到自身或本部门问题时候，都是尽力隐瞒，或说出种种理由借口，而不是积极的想办法如何解决；如果是涉及其他部门问题，感觉人人都是“智者”，所谓“出谋献策”，实质是“出言不逊”，有种落井下石之味（如果每个人都去多想一些自身存在的问题，多花点精力思考问题上，自身部门工作肯定会更好。至于若是坦诚沟通交流，建设性提出改进，注重说话方式，不摆领导资格，其他人即时心里认为你说的是错的，但人家也会感激你真诚的建议，“真诚”两字真的比什么都重要）。

④ 管理应更加做到公平透明，让员工心服口服，少用权利去压人，更多要以德服人，让员工信服接受。尤其是一些人员故作聪明，做不到的事情随便向员工承诺，员工请求能办的事情，又要摆官架子，始终还有认为我是领导，部门的事我最大，我想如何做就如何做的思想。实质上这是背道而驰，会让更多追随的员工离开，让人口服心不服（应倡导集团提到的人性化与制度化两手抓的管理模式，这是要艺术的，更是要行动的，而不是一纸空文随便说说）

2、人员稳定考核问题。人员流失稳定是不是切实要考核到各部门主管身上，而且应该这个权重等同于生产指标，甚至更大，而不是还是随便口头上说说重视，实际与部门个人利益体现不明显。目前承认各主管用人有一定的压力（所谓压力是人不够我无法用工，而欠缺的是人多人少时，如何把控协调的管理方法，这是重点），但压力还是不够大，一些人认为员工流失更多原因在于外界客观因素及员工主观行为造成，可能忽视有一大部分原因是自身内部管理存在问题而造成的，而且是息息相关的。集团及公司在文件当中已经明确了责任人，那是不是更进一步与他们“个人待遇”挂钩起来？

3、公司是不是可以考虑班组长以上管理人员实行竞争上岗（或轮岗使用），甚至是主管以上岗位。如果一个岗位暴露问题太多，若有竞争人选，是不是可以让其换岗，让更多优秀的人补充进来。放长远点，一个领导已在该管理岗位上多年，其工作成绩也就那样平平无奇，甚至有点拖后腿了，他（她）的管理思维模式已形成且很难改变，是不是就应该当机立断，而不是从该岗位人员所谓的 “人情化”上考虑，还是将就用着，这样一来不仅是耽误了本部门的工作状态，或许对公司持续稳健的战略发展可能也受到影响。何况现在都是年轻一代为主，很多管理方面需要新思想介入，更应该有创造性的工作思路与方法，而不一成不变墨守陈规的老做法【如后纺质检管理岗位，包括主管、班长岗位，是不是已经真够好了，难道真的是里面工序复杂，女工多难管，才会导致不稳定？能不能有学点前纺质检的管理模式，尝试性的让前纺质检参与进去？难不成真的就没有其他改进的方法了？（主管真的这方面全心投入了，工作精力付出够吗？）；后纺车间多年不变的管理模式，陆主任的思想管理模式，是不是有待商榷，能有足够的进步提高？这些都供领导参考】

4、后勤食堂宿舍管理，实质上员工满意度不是很高，这个是大多数员工的共识。究其根源，很大一部分原因是该块状管理没有发挥出来，主管具体事务性可以，但管理非常薄弱，主管的角色没有完全发挥出来，其充量就是一个办事员的角色，这跟其能力与思想都有关联的，尤其是思想上是更多的原因，这领导要着重做提醒，甚至需要其改变。

5、关于人力资源定位问题，虽然公司明确过办公室与其他部门属于平级关系，但集团也强调过人事工作主角是人力资源部，也就是办公室，所以涉及到人事各方面工作的时候，是不是人力资源部与其他部门的关系，应该处于“上、下”关系？我们内部一般人员始终认为办公室就是打杂、招工、服务后勤部门，轮不到资格也没这个权利去干涉管理其他部门事宜，公司也过多强调部门主管权利性，另一方面又要求办公室组织牵头担负起这个责任，这样含糊矛盾体会使办公室工作开展制造脱节。另一方面，我们大多数主管都缺乏劳动法律知识及人力资源有关知识，若员工重大问题都全权由部门处理，会出现一些问题，员工与部门不存在劳动关系，员工只有跟公司存在劳动关系，员工与车间部门只是存在管理与被管理的关系，只有公司授权代表部门才有资格去处理员工关系问题，如员工惩罚及辞退事宜，而这个授权部门更多的应该是人事部。所以要从规范性、合法性，及良性长久的用人上考虑，本人希望公司甚至是集团，应该一分为二的去重新定位“办公室”的角色，同时也要让各相关部门主管明白办公室的角色定位（这个不是工作的干涉，是工作需要，这个“权利”的授予公司应该更加明确，我们认为这是最重要的），这样才更有利于人力资源部职能作用的发挥。

6、为了车间管理更加科学有序，各部门制定的相关制度措施及重大的奖惩处理决定等相关制度，是不是要统一报厂部审核确认，方可再执行，否则会造成厂部制度执行的不平衡性；有些制度应严格执行，行政管理人员要起带头作用，比如值班规定（包括休息规定），除特殊情况可以另外安排，一般中夜班连班及早上继续上班下午休息现象应该不允许。还有行政管理人员上下班打卡、请假休息，应该都得按制度，必须有的书面申请都要做到，不是说你是车间主任，或是你是资格老的行政人员，就不执行了，这个要公司领导层强调执行起来！

7、针对后纺质检人员不稳定性一些管理问题，建议是不是可以这样做：a、班组长、主管一级的管理人员自我工作作风与意识要有突破，不能凭个人喜好；b、班组长、主管更多精力要花费在部门内部如何“管理、整合”上面去，花更多心思与时间在生产现场当中，尤其中夜班，培养更多值得信赖与作风良好的储干；c、班组长、主管与员工的工作场所是不是要有改变，上班应该更有严肃性，禁止员工与管理人员集中在一起闲谈，尤其在办公地方（最后专设班长与车间主任的办公场所，但又不离生产现场远最好）；d、制度严肃性与执行方面应该更加突出，不能随个人而改变，质检人性化管理尚可，但制度严肃性缺乏；e、岗位工作流程环节是不是可以调整，根据产量变化与人员增加或减少情况，制定几套不同实际可操作性的管理方式；f,内部风气与员工个人作风问题要引起重视，管理人员应多提前布控教育引导，防止个人作风问题而影响工作，尤其诚邦内部男员工多于女员工，而有些女员工自身作风不是很好，工作上可能牵扯到男女问题等；g、严重影响团队作风建设的个人应及时剔除队伍，让更多干事情实在，确实想工作的人留住，班组长、主管人员应学会辨别是非；h、适当地可以考虑引进一些男员工，作为储干，尤其外检及班长助手，当做基层管理岗位培养。

       以上建议是自己认真总结，绝非凭空想象，我们内部确实存在这些问题，这是正常的，重点是如何改进与调整。本人期待公司发展更好且自己有更多平台施展，以上提出的纯属个人拙见，当否，请领导慎重考虑。