推荐 HR价值何在？ ——记一次HR交流群讨论

    在很多公司高管的眼里，人力资源部门就是个打酱油的，远不及能直接创造价值的业务部门重要。HR也感慨。老板不懂人力资源，不能体会HR的用心良苦。因此我觉得我们很有必要深入思考下，现实的角度：HR的价值何在？如何才能发挥我们的价值？

    根据群友提议，我在千集HR交流QQ群里组织了一场三个小时的关于HR价值的讨论。抛出议题后，为了让讨论更为聚焦和高效，研讨分成三个步骤：专题泛议、总结陈词和联系实践。每个环节比较紧凑，不同行业的HR站在不同的角度切入，不过大家都直呼过瘾！期间不少HR的观点犀利新颖，发人深思，因此我把他们的经验言论整理总结了一下，以飨读者。

 首先是问题界定后的自由发言。

北京——雪落

老板往往说人力资源部很重要，为什么实际感受是不被重视？

从波特价值链来看，人力资源部是辅助支持部门，并不是主价值创造部门，不直接创造价值，所以会被认为不重要。只是随着管理科学的发展，人力资源管理的作用被挖掘并放大，所以越来越多的老板开始意识到这个部门的重要性。但是实际工作中，相当一部分人资从业者并没有达到和展示出很好的专业度和职业度，不能够有效的开展人资相关工作，没有很好的给其他部门提供帮助和支持，即无法间接的证明自己的价值，所以感受不到重视。总结一句话：要想得到尊重和价值体现，首先看看自己能够给予和付出什么。。

青岛——薄凉

1.人力资源部门重要与否。这个在不同成熟度企业中人力资源部扮演的角色不同，所处的地位不同，有的是具有决策权，有的却只是一个服务部门。个人感觉没有必要分出等级体现差别，什么样的岗位都有发光发热的作用。

2.老板往往说人力资源部重要，为什么实际不受重视。因为现在很多人力资源岗位上的人并不是专业的，或者说是并没有笼统的学习过专业的人力资源流程导致一些工作中不免存在错误给企业造成误导，老板并没有因为人力资源确切的感受到公司业绩提升公司文化氛围蒸蒸日上理所当然感觉人力资源部也就那样。

3.做什么事有价值。本职工作，只要方向找对了，不偏离主题就好，平时不八卦不浪费时间都有价值。老板请人力资源一是想节省人力资源，二是想提高公司业绩，三是实现完成企业战略目标规划。

4.取消人力资源部，小单位人力资源是可以有财务，人力，行政兼任。但是人力资源这个职业不可替代是肯定的，给企业避风险，减少成本，提高员工归属感，激励员工驱动力等等这些大家都知道，重点是怎么做到尽量没有漏洞，怎么做到完美。

5.人力资源到底做什么，做到什么程度。自己的认识，我认为人力资源部是基于服务企业每一个员工的基础上开展一切工作，最大的目标是实现企业与员工共同进步。进到一家单位，应该尽快梳理工作与上级积极沟通，发现这家企业存在什么问题，而不是等。（虽然这是我的幻想，做到这种程度的估计应该是领导级别了- -）。而且开展人力资源各项工作都要学会有效沟通，例如很多企业都在施行绩效管理但是有多少起到了真正的激励作用，大部分都是在走形式，为什么执行实施难，首先做工作分析，建立指标库的时候往往就会遭到大部分人的否定，我们需要得到领导的肯定，要让领导知道做这项工作可以为他为企业带来什么。其次人力资源部门只能做一个牵头，不能事必躬亲，多与其他部门协调沟通工作会顺利很多。

所以说隐形价值其实很多，但重点是所在的企业是否需要，需要什么。

安徽——moke

人力资源隐性价值个人认为应在以下几方面：

1、劳动关系的处理（职工与企业的桥梁作用、纽带作用）

2、企业文化的构建、推动（增强职工的认同感、归属感）

3、培训工作（企业文化、理念的宣扬者、布道者）

4、人才输送的“验钞机”，甄别、选拔优秀人才

5、组织战略的推动者、参与者，具体战略方案的落实与执行

6、企业“商情”的搜集者

数据流观点：

广州——陈晖

老板对成本看得很重，也特别敏感，因此，我个人认为人力资源部门的工作也应该尽可能的用数据来说话，引入成本控制手段，落实到每一件具体事务的处理方面，人资部为企业节省了多少费用？避免了哪些费用的发生或者浪费？杜绝了不该发生的费用，就是为企业带来了利润，我们应该善于分析和总结这方面的。

成本数据方面可以从多方面分析，如我们前期把控好了招聘、培训、入离职、劳动合同、档案管理、绩效管理等工作，后期就可以减少在这些方面的劳资纠纷，减少诉讼成本等。

招聘成功率、员工流失率、劳动合同签订率（入职一个月内必须100%签订合同）、参保率（入职后是否立即参保）、员工档案符合率（入职的资料收集、资料的真实情况、与上一家企业解除劳动关系的证明、年假情况、合同签订、参保、工资发放等）类似的数据（都要进行考虑）。

企业除了业务部门需要用目标管理的手段，同样的人力资源部门和其他部门也需要做目标管理，开源与节流都重要。

当业务部门出现问题时如劳资纠纷、工伤意外、打架斗殴等，他们会主动找人资部来协调的，这个时候人资部就可以找到自己发挥的作用和价值了，就看人资部能不能以此为契机，与业务搞好关系，为以后的互相配合、支持作出铺垫。

原则上我们作为管理人员应该做正确的事，所以提前预防了风险，没有风险发生，就节省了成本，这样的数据应该提前报告给老板，这是人资部的工作。

重庆——阿甘

人力资源确实面临着不断变化的角色，

首先，需要从功能部门走向经营伙伴:从前人力资源管理强调展现人力资源的各项功能，现在则成为企业经营的伙伴，要贴近企业的经营目标，彼此相辅相成;

第二，要从被动应变走向主动应变:人资部门是组织内发动变革的基地，同时也需要协助其他部门进行变革，以利公司整体政策的规划;

第三:从坚守制度走向权变管理:制度在刚性的前提下，也需要力求弹性，以达成公司目标;第四:从解决问题到防止问题的转变:预防胜于治疗，要协同部门强调危机管理。

人资管理者发觉自身价值时，还需要反问以下事宜:谁是你的内部顾客，你有多了解他所负责的工作;你提供了哪些服务？应该提供什么样的服务？不应该提供哪些服务？这些服务可以被竞争者更有效的提供吗？人资管理人员了解其工作的经济价值吗？组织的政策及制度是否会造成内部客户难以成功？这些服务如何降低内部客户的成本或使其增加收益？你能更有效的提供这些服务吗？我觉得如果人资的各项业务围绕着这些问题开展，从而提升各个部门的满意度，企业员工的士气，从而能使直接创造效益的部门给企业带来利润，那么老板才会认识到人资的重要性和价值（此观点仅依据制造行业特点提出）

所以说制度要在刚性的原则上有一定的弹性，这个东西怎么拿捏，还真考验一个人资管理者

HR,就是又要当好人（HaoRen），也要当坏人（HuaiRen），这样才是真正的HR

青岛-薄凉

为什么经常业务部门对人力资源部门有“敌意”，怎么样维持好人力资源部门和业务部门的工作关系？

我们公司就是一个销售部门独大的企业，因为公司的发展目标最终就是看业绩销量，所以平时我们做的是辅助角色，取一血抢人头的角色当不了。推行绩效管理的时候销售部门认为我们销售的不需要考核，只要有销量管什么绩效啊。招聘的时候我们尽可能的帮他们挖掘“人才”往往销售部门却对我们推荐的“人才”呲之以鼻，关键是我们不曾深入了解销售整个团队精神，没有彻底的了解部门经理所想培养的对象。如何维护，放低身段，心中想着自己是个配角就可以了，男生不都是会玩LOL吗，配合着你华丽丽的走位，团队需要你出现在何时何地你就出现在何时何地。“团战可以输，提莫必须死”想想其实我们就是那个永远在输出却不求回报的小提莫好了。。。

期间还有不少群友的精彩发言，我把他们进行整理，并写成阶段小结。

第二阶段各家拔高论题，高见不断。

抚顺-臧

1、 个人认为人力资源部和业务部门一样是企业的职能部门，只不过在企业价值链上处于不同的位置，一般业务部门属于核心业务链，而人力资源部门在价值链中属于业务支持部门。位置不同，但同等重要。至于等级可根据各企业实际情况处理，不必一定分出等级。两者的差别主要体现在业务部门直接创造价值，而人力资源部门通过业务部门间接为企业创造价值。

2、老板往往说人力资源部门重要是因为他（她）随着管理科学的不断发展，越来越认识到人在企业发展过程起到的核心作用。但是在实际过程往往因为所处行业、外部环境和企业内部情况造成老板没有看到如何通过做好人力资源工作来创造更大价值。而在中国，特别是中小企业，很多人力资源部门还只是“人事部”，关注于如何做工资、跑保险等人事事务，造成了在老板眼里是成本部门，并不能为企业创造效益，所以自然不受重视。

3、从企业角度看，为企业创造价值或者是更直白地说创造更大的利润才是老板认为最有价值的事情，而其他的只不过是在为其节约成本仅此而已。从人力资源六大模块看：招聘、薪酬、劳动关系是保障企业正常运行的步骤，而真正时人力资源增值的是对人力资源的开发（培训）、人才的评估（绩效和测评）以及如何更好使用人力资源（人力资源规划）。现实中我们HR往往是因为过多的基础事务使我们难以脱身，进而放弃了最有价值和增值的工作。

4、人力资源部如果被取消的影响需要看企业的实际情况，如果企业管理十分规范、体系自成一派，部门经理的非人力资源管理技能很好，整体运行有效率，那取消人力资源部对企业的影响并不是十分大，因为体系会自动弥补人力资源专业人员缺失带来的漏洞。个人觉反而是中小企业，或者是人力资源开发和利用不成熟的企业如果取消会影响更大，因为没有专业的人资管理人员会给企业带来巨大的损失。

5、人力资源从业者到底应该做什么，这是个大的讨论话题，个人认为，人力资源管理者应该从企业的核心业务链出发，首先找准自己的位置，对自己和部门的定位要清晰。本身的专业知识和实际操作经验要十分丰富，同时要锻炼自己的沟通和人际关系技巧，只有这样才能让自己在职场中躲过一个有一个“险滩”，沿着既定的大路前行。在前行的同时还要用自身的专业知识去影响老板和部门经理，然他们也接受并认同HR的发展路线，只有这样才能真正做好企业的人力资源管理。

在这个阶段，很多HR抛出了深刻的见解，我同样在整理的基础上进行汇总思考，写成思路总结。

    在讨论即将结束之时，我觉得这与我之前碰到的情况有很多相似之处：高见依旧精彩，讨论后依旧打酱油。研讨而无举措最终会成为纸上谈兵，学以致用会更加实际。最近的群体虚拟方案设计中印证了这点。当然QQ研讨还有个好处是引发新的议题。前面广州的陈晖就提到一个非常有实操意义的想法：通过数据来体现HR的价值。我们完全可以通过虚拟方案设计项目，搭建公司人力资源数据系统。通过对公司需求的界定，逐步填充系统的内容，把人力资源的隐性价值通过最直观的数字体现出来，引起老板的重视。

    以上是本次研讨的全部分享，欢迎更多的HR参与群体交流学习活动。

作者简介：

    HR悦读者武涛，资深人才培养咨询顾问。谦启咨询合伙人，千集网络学院课程开发负责人。曾主持过多家大型集团公司人力资源咨询项目，对人才培养、HR成长有深入研究。《千集网络学院管理者推荐阅读书单》、《千集HR专业学习推荐阅读书单》、《千集中层经理专题阅读书单》主编，爱读书，一个悦读者。