个人认为，核心员工和骨干员工是有差异的，核心员工肯定是骨干员工，但是骨干员工未必全是核心员工。我个人认为核心员工：骨干员工=1:2是比较合适的，骨干员工是核心员工的强力后备梯队，一旦核心员工发生动摇，骨干员工可以在较短时间内接应并开展工作。
我认为是中小企业对于核心人才的管理应该建立梯队式核心骨干管理名单，按照企业的经营方式，那么各个环节都应当有其骨干员工的存在，还要有2:1的接班人名单，HR部门要经常保持和用人部门主管的动态沟通，经常跟进核心骨干员工及其后续梯队线员工的工作表现，记录关键业绩事件，让这些员工在接受更有挑战性的工作安排、参与企业管理、及时在奖金以及调薪还有假期等方面给予关注。
关于核心骨干员工，还有一些细微的事情可以让他们感受到企业对他们的重视，例如骨干员工生日的时候会送普通员工双倍的蛋糕券还有总经理亲自写的贺卡，特别关键的岗位，安排总经理与其共进午餐，体现高管层对他们的重视程度。
核心骨干员工可以享受带薪事假2天，享受全薪病假1天，在关键事件中有突出表现的还可以特批带薪旅游等手段来加强核心骨干员工对企业的忠诚度和认可感。
这些都是留住核心骨干员工的方式方法，但是如何鉴定核心骨干员工才是核心工作，如果弄不好了，反而容易导致内部不公平，不仅对其他员工起不到正激励作用，还会加大员工流失率，核心骨干员工的考核方式和标准应当在和用人部门主管的商议下再和员工本人商议确认后方可实施，在绩效工资的档差设定上也要严谨，符合企业的支付能力，绩效面谈也要连续的进行，对于不稳定因素要及时的剔除。
风十三徐高峰
正如我昨天打卡所说的那样，HR应重点关注“核心骨干人才”和“问题员工”这两头的管理。而对企业核心骨干（关键人才）的关注和管理更为重要，因为，抓住了关键人才就稳住了企业核心团队，企业正常的经营和发展就有了保障。关键人才的培养和管理也是企业人才梯队建设和团队管理的重头戏。
那么，HR应如何对核心骨干等关键人才进行管理呢？借鉴很多大企业的做法，建立“关键人才”台帐不失为一个很值得一试的好方法。鉴于此，我们公司在上EHR系统时就考虑到这个问题，并把我们对关键人才台帐的建立和盘点模块提前设计进去了，大大提升了系统的价值和我们对关键人才的评估完善性。得益于这个特殊的台帐，我们公司近几年的重大人事决策调整和关键人才的任免、培养、调动、晋升和淘汰，以及公司人才梯队建设和核心业务发展战略规划等，就有了比较好的参考平台和决策依据。
下面就来说说我们这个特殊台帐，到底什么是关键人才台帐？一说到这个，大家都会想到固定资产台帐，没错，有点类似。人才台帐表格样式如下表所示：
1、确定关键人才名单
正如达到多少价值（如2000元以上）才算固定资产一样，达到什么级别的才算是关键人才，可纳入这个台帐进行管理呢？我们公司是主管以上人员加上少数几个核心的（在公司工作满三年以上的）有培养潜力员工。我们一般年初会确定本年度关键人才名单，在年中实施时每季度调整一次，即关键人才名单根据评估结果是会有变化的。（就像固定资产的入帐/调动/折旧/报废一样）
2、评估并制订其培养计划
在年初根据每一位关键人才的特点（意愿问题/能力优劣/业绩状况）制订其培养计划，培养目标即其下一阶段在公司有望发展的职业目标；培养时间以年计，一般最小为半年；培养措施即按其自身年度培训计划进行实施。（如内外专题课程培训、轮岗实习、实操演练、导师帮带等）
3、紧盯其关键事件行为表现和结果，并及时跟进沟通和记录
以关键事件为核心（关键时间节点工作行为事件、特别正面或负面的工作事件即为关键事件），关注核心骨干员工在关键事件的行为表现和事件结果，并及时给予跟进，做好相关记录，在我们公司的EHR系统里每一位关键人才都会有其上司和各业务线HR经理对其关键事件的行为结果描述和相关沟通记录存档。
4、阶段性盘点评估与年度总评
既然是人才台帐，就要定期对其进行盘点评估，以确保人才“数量”和“质量”的准确性和帐实一致性。我们公司对关键人才是每个季度盘点评估一次，年度还有一次总盘点评估。这项工作也是由各业务线HR经理牵头组织，会同其上司，对关键人才进行广泛的360度全方位访谈评估，最终得出结论，并将评语记录于台帐中。评估主要还是以经典的“意愿、能力、业绩”铁三角人才评估模型来开展并记录。当然，人员要盘准、盘实，记录要贴切完整，真实反映人才现状，这些沟通、记录、描述、评估等工作对HR经理的要求较高，需要经过系统的人才盘点训练和丰富实操经验方可。（小企业可由HR负责人和老总一起来做）
5、评估结果应用
评估结果出来后，一般会采用人才盘点评估“九宫格”模型，结合他们能力和业绩达标状况，将每一位关键人才放入下图1~9对应的格子区域，每一格区域就代表一种评价，而针对不同的评价，对关键人才的使用就会有不同的结论。如下图所示：
方格9：是能力强、业绩突出的明星员工，给予立即提拔重用！
方格8：能力强、业绩中等或达标，是潜力员工，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人才展现出更好的业绩成果（往方格9移动）。
方格7：能力强、业绩稍差或不达标者，这类人才往往是6个月内新提拔人员，面对新职务更高的业绩要求标准，他们仍在调适或重新设定目标，因此接下来的发展重点应是尽快教导、强化，使其业绩提升达到此职务的要求标准（往方格8移动）。
方格6：业绩突出，能力中等，也是潜力员工，对于这类人才，应加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格9移动）。
方格5：能力和业绩都一般，中规中矩者，因此发展的重点将根据这类人才的潜能发展趋势来决定是否赋予其更有挑战性的任务（往方格8移动），或强化现有的业绩表现（往方格6移动）。
方格4：能力中等，但业绩不达标者，落差主要来自于其尚未具备此新职务所需的技能，或长期以来能力未被提升改善。应着重培养其能力（往方格7移动）或教于技巧，提升其业绩（往方格5移动）。
方格3：是能力偏弱，但业绩不错的“经验丰富的老鸟”。应持续提升其能力，以迎接更大的挑战，那些能力不咋地但工作很勤奋的“老黄牛”就是这种类型员工。“老黄牛”能提升就提升，实在提升不了就当作个大业务员用也不错。
方格2：能力弱，业绩尚达标的幸运者，应与其共同制订更具挑战性的目标，并帮助其快速提升核心能力，即往方格3或方格5移动。
方格1：能力弱，业绩又差的边缘者，改善的好可用（往方格4和方格2移动），改善不好只能转岗或淘汰。
一般来说，企业中高潜质人才（方格9及部分方格8、方格6人才）占总量的10~15%；而绩效有待加强，能力偏弱的人才（方格1及部分方格4、方格2人才）占总量的5~10%，其余大部分为中间人才（方格3、5、7人才），符合正态分布原理。我们人才梯队建设优先关注和倾斜的人才是处于方格9、8、6的高潜质人才。
以建立关键人才台帐为基础，结合人才评估“九宫格”模型的应用，对关键人才就能做到了如指掌，是不是就能很清晰明了的进行人事决策和制订人才培养计划，做好你的关键人才队伍梯队建设？不妨试试吧！（小企业也可借鉴，简化运用哦）
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