【摘抄整理】如何操作招聘外地员工在当地工作？

作者板栗和彩果 2015-02-08 16:55 446

2015.1.7

如何操作招聘外地员工在当地工作？

主题描述

我们是一湖北一家做快消品的公司，销售部门一直有5名左右的用人需求，要求长期驻乌鲁木齐、成都、沈阳等地工作，大概一年可以回3-4次。用人部门的意见是最好从湖北招人然后派驻过去，可是招省内岗位能够很快搞定，一说要外派到外省，求职者就打了退堂鼓了。

我们努力了半年之后，因为各种各样的原因还是没有达到这个要求，现在这几个岗位已经成了我的一块心病，所以最近正在考虑要不要换个思路，直接在当地招聘，当地工作。

请问大家，招聘外地人在当地工作具体应当如何操作？需要注意哪些问题呢？

1.这家快消品公司的驻外需求有以下特点：人员需求量小，驻外地点较分散，岗位单一，素质要求高

2.从思维上解放自己：HR不要将自己定位于招聘，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。所以我们要立刻招到人，同时也要为以后更好的招人做准备，可通过校园招聘筛选本地人选，进行培养，优胜劣汰，从而找到适合驻外的人选。

3.从政策上支持：没有人愿意驻外，特别是到了一定年纪以后，家庭是不得不考虑的重要因素。而公司对人员的素质要求较高，这样的人即使未婚，也已经超过晚婚年限，勉强驻外，稳定性也不强。因此，公司必须从政策上支持倾斜，如薪酬福利方面的倾斜，包括驻外补贴、较高的提成比例等；晋升、培训优先考虑，驻外相当于攒资本，相信会有很多人挤着去。

4.进一步加大招聘的覆盖率，扩宽招聘渠道，相信人多了，总能选到合适的。特别是那些家湖北，人在成都、沈阳、乌鲁木齐等地上过学或有过工作经历的人员，更是我们争取的对象。

5.理解公司战略：HR应对公司战略理解透彻，并根据公司战略，制定出符合要求的人才规划战略，执行到底，因此，一个阶段的招聘成功不是结果，把招聘当成一种日常业务，做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍才是结果。如轮岗等形式可有效解决驻外难题。

6.工伤的处理：建议在当地购买意外险，能一定程度降低风险

7.员工培训及动态管理：因驻外人员分散且数量较少，工作原因也不能常回总部，导致员工的培训及动态管理鞭长莫及，很难有效开展。

8.前景分析：没有人会无缘无故的选择驻外，因此在招聘中，我们要把驻外的优点凸显出来，如薪酬的优势、晋升有限、培训的力度等，从而让驻外岗位产生一定的吸引力。

9.再忠诚的员工，也不会选择一辈子驻外，因此一个员工的驻外周期测算下来，一般在五至十年。前期公司处于稳定以及管理角度启用湖北人驻外无可厚非。但从长远来看，为了节省人工成本，加强招聘效率，还是需要逐步人才本土化。

10.相应提高薪资待遇，注意调整地区薪酬水平差异。外派人员背井离乡，如果没有相应的薪酬待遇的刺激，相信想找到一个能力素质各方面达到公司要求的人员难度是很高。招聘前，就要做好外派人员的薪酬待遇的测算，综合分析外派地同业同职位薪资水平，核定的标准适当高于外派地薪资水平，高薪对应聘人员才有吸引力；

11.多方面考虑外派人员的福利待遇和基本生活保障。从公司本地外派人员，除了和公司签订劳动合同和购买社保外，还要相应考虑人员外派在当地的可能工作风险，在法定五险外，为外派人员购买商业人身意外险，增加外派人员的人身保障；对于外派人员，尤其是南北地区差异大、造成的生活习惯差异，公司方面可以考虑给外派员工适当增加一些餐费和住宿补助；

12.首先考虑未婚未育人士；其次可以考虑招聘家庭或有亲属在外派地的人员，一方面有利于稳定外派人员的思想情绪、另一方面也有利于外派人员利用资源优势拓展工作渠道；

13.制定销售目标计划，以完成既定的销售任务和管理目标，对外派人员进行管理。外派人员最大问题就是地理位置造成的管理距离，公司对其鞭长莫及。对于外派销售人员的管理，以业绩管理为主，公司最好实行年度销售任务目标化管理，以完成一定量的销售任务作为年底绩效考核指标，销售提成按年度或项目完成进度提取；

14.注意外派人员合理搭配和层次结合。驻外人员，管理人员和财务人员考虑以公司外派为主，一般销售人员以当地招聘为主。如果外派人员招聘难度大或公司内部选派困难，可以考虑劳务派遣的方式。

外派人员的招聘，钱给到位了、细节问题考虑到了、人情关怀做好了、目标任务定合适了、晋升机会也有了，想来也就不是难事了。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。