2014,公司二次创业的开局之年,关键一年。年初,人资行政部制定了全体干部员工围绕“落地”而努力的人力资源策略。回顾过去的一年,公司经历了两度调整对接,而聚散离合则是人资行政部的年度主线,整体来说,工作取得了重大进步,但与目标的差距也很明显。
一、总结2014年亮点和2015年需要关注的不足
㈠亮点
1.抓住集团人资体系人员交流整体计划契机,安排部门全体人员分批交流至集团总部学习,强化了与集团的联系,工作沟通更加顺畅;拓宽了交流人员的工作视野,更好的理解了集团人资体系工作要求,锻炼效果明显。
2.在部门人员始终缺员的前三季度,各主管岗位工作内容多有交叉,很好的提升了各职能主管的综合业务能力和抗压能力。
3.外派挂职锻炼的经历,较好的完善了自己对“经营”的理解,使原本的“管理”视角提升到新的层面。
㈡不足
1.计划执行
年初制定的后备人才选拔方案和训练中心工作绵延数月未有效推进,甚至因为外派挂职一度中断。计划执行依赖监督的问题未能有效解决。
2.对人资战略实施的乏力
在集团体系内,仍然存在预算管理向战略管理过渡的阵痛,公司做为成员机构,也不例外。即如人力资源战略,也常摇摆于人力资本和人工成本之间,磨合过程并不顺畅,并可以预见这个过程仍将持续较长时间。
3.对人力资源管理的理解
在成长过程中,每个人都会遭遇瓶颈。人力资源管理在“管理”与“服务”,“授权”与“控制”过程中,未能很好的服务于“公司利益”和“员工人性”的需要,瓶颈制约明显。
4.“知行合一”境界仍远
尽性知命,不忮不求,以此自律,打磨良好的品性,以为成功之基石,任重而道远。
二、2015年工作计划
㈠搭好班子
完成人资部后备经理的培养锻炼,使之具备上岗的基本要求。全年工作目标,力图使现有人资部核心团队稳定。
㈡人员配置
继续推进业务一线的人员优化配置,诸如研究业务与人员配置模型、人员分级管理跳脱晋降级制约等创新思路。
㈢薪酬考核与激励
1.推进劳务派遣人员管理办法革新,实施量化薪酬、薪酬模式自选等新思路适应新形势。
2. 时机成熟,重启公司股权激励工作。
㈣公司学院
以劳动技能大赛、员工分级动态管理、内部培训师选拔和后备人才选拔培养为课题,研究公司建立训练中心至公司学院的可行性。
㈤风控职能
通过合同风险评审指南等作为切入点,进一步提升行政在风险识别与控制等模块的管控职能。
㈥三会业务
以非上市公司董秘作为切入点,进一步完善公司的三会治理体系,丰富资本运作等知识储备和积累,为公司的股权激励以及未来可预见的IPO打基础。
1楼 mangcao
路就在脚下,看如何走就是了。hr艰苦的2015,如何迎难而上。