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今年年底，公司开始进行事业部制改革，随之，也对各个事业部领导制定了相应的绩效考核方案和考核内容。说是考核方案，其实，也就是一张表，上面是各项考核内容。
我本人之前也有制定过绩效考核项目、绩效考核目标以及评估过绩效考核结果，而且有80%都是量化行的数据。但是在制造企业，对生产性的部门制定绩效考核，我没有太多经验，昨天整个会场中，我都是静静的听。会议只有不到5分钟的时间是念绩效考核项目，后面近2个小时都是各个事业部的争论，争论的主题竟然是公司的制度，其主要原因就是，制度都没有，更没有执行，怎么去评价考核的结果？
由争论的内容，我想到了一下几个方面的问题：
1.KPI考核，也就是核心指标考核，项目就不应该是囊括了事业部所有的指标。我虽然没有做过制造型企业的考核，但是我做过多年的数据分析，知道事物与事物之间是相互联系，没有一个项目是完全独立的。昨天每个事业部老总都有近15项考核指标，我很敬佩制定考核项目的人，能考虑出那么多可以考核的项目。
2.制定绩效考核时，一定要定义好数据的来源，以及数据的计算办法，也就是数据的统一口径，前后一致，公司内部一致。比如，不良率，什么叫不良率，不良率的标准是什么？怎么判定，谁来判定？谁来负责？等等，都要有个很清晰的概念。这些工作要做在绩效考核的前面。
3.制定绩效考核的人，一定要向相关部门请教，哪些项目是能获取到可观的数据。
4.KPI的考核是配合公司的战略发展来进行的，而不是走在战略发展的前面。现有公司的战略发展，然后才有事业部的经营战略和绩效考核，而不是有了绩效考核，才有公司的战略发展。如果顺序反了，这个考核就更加流于形式。
绩效考核做的好的，能推动员工工作的积极性，做的差的，则成了扣钱的工具，只会让被考核的人更加抵触和方案。这就是一把双刃剑。
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