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公司集团大，林子大了什么鸟都有，在集团入职3月后，空降调入子公司任人事经理，按理说这是子公司的“钦差太人”，在工作上应当是顺风顺水，很好开展的。但该人事副经理在此岗位任职多年，一直没有机会晋升为人事经理，不管集团派谁来，都会从中设拌，找你麻烦，换句话说，这也是很正常的，作为新人，先礼后兵。只要上面的领导能全力支持与配合，下属应当很好搞定的。
一、先礼后兵，化敌为友
先召集部门人员开会，强调工作的流程，各负其职，认真做好本职工作，互相帮助，讲究团队精神及配合，强调人事部门的凝聚力。利用业余时间，邀请本部门人员吃饭，搞好内部关系，饭后找该副经理谈谈心。表示自身态度及原则，没有人是十全十美的，谁都有过错的时候，期望我们能成为最好的姐妹，把工作做得更好。
二、收集证据，按原则办事
作为人事经理，有新员工报到上班，必须知道的，不能入职后报告部门经理，在录职审批程上有待完善或强调人事制度，必须有人事经理的审核及批准。假设该副经理是有意这样做的话，人事经理应当正确的、明白的告诉她，这样做是违反公司的人事管理规定，理应受到处罚，假设是初犯，部门内部处理，假设不是，那应按公司相关规定给予处理，收集好相关的证据，及时作出相关处理决定。以免使自己因管理不严，影响自身的工作开展及前程。
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40楼 往昔茗
流程很重要
39楼 HRM沈
是的
38楼 flyshao
写得很到位
37楼 等于飞
写的真心不错
36楼 月无倾
喜欢这样的文章思路
35楼 10度星空
学习了，感谢分享
34楼 guangzhen
学习了，对于正在当行政人事经理的我来说，我还想让大家支支招，怎么管理下级
33楼 奔跑蜗牛
32楼 梳庭
看你是长期的还是短期的，长期的就得请她走了，短期的就可以合作了，你做好了也就是她做好了。其实你也可以架空她的，呵呵。
31楼 sunnydoudou2008
若此人工作能力很强，短期内无人替代，那就从侧面了解此副经理的家庭、生活情况，找到兴趣共通点，争取为你所用。如果工作能力不行，态度也不行，经过多次沟通后仍没改善，那就收集证据，及早解决，否则会影响整个团队的凝聚力。
茉莉花atron
@sunnydoudou2008：强
超级小宝爹
@sunnydoudou2008：赞
30楼 cissy吴
副职已经越位，将本应正职的工作职责私自揽入自己工作内，这个是完全不把领导放在眼里，如果这次忍了，将来会跟前两个被架空的人事经理一样下场。 建议处理方法：先礼后兵，新官上任三把火，第一把火就是明确各员工的工作责权，明确分工，特别强调有新员工入职居然没有人来汇报，抓出来作为典型来批评。批评后看是否改正了，如果没有收敛，那么HR逼人走的方法有很多吧，哈哈。 第二把火就是让自己管理部门的人际关系火一把，可以邀请部门员工一同聚餐，如果你的上级能来露个脸最好，提出对你以及你这个部门的期望。这样让那个副职认清楚自己的位置，搞明白谁才是部门老大。 第三把火理清工作流程是否有不合理的地方，高调批评，低调表扬。中国人向来是报喜不报忧，有事错了认为要留面子，下来再批评，而做好了就该大会上表扬功绩，其实这种做法我不太赞成，做错事了，影响了部门绩效，影响了其他同事的工作进度，就应该拿上台面来讲，为什么会错，怎么避免出错。 个人建议，仅供参考。
29楼 妮妮瓜瓜
完善审批流程
haoqing
@妮妮瓜瓜：对呀，如果流程完善并能严格执行，就不会出现招聘人员部门经理却不知道的情况，同时以专业的人力资源从业素质赢得员工的支持
28楼 江舟渔者
说得很好，分步骤进行吧，先稳定，再定职定流程，再给予机会，在给予机会的同时，迅速抓住务模块业务，同时收集证据，观察后还不改正，给予摊牌辞退。
27楼 grace静水深流
学习了
26楼 混小小
还是按照工作流程来办事吧~~
25楼 初出茅庐的李
我认为首先应该完善审批流程，其次再和对方好好谈谈，如果确实对方工作有不恰当的地方就搜集其证据。
24楼 兔子和猫
人事关系的复杂，真是一个老大难的课题。
23楼 雪衫霓裳
谢谢分享
22楼 信息学习
好
21楼 宫静
谢谢分享，学习了！
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茉莉花atron
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副职已经越位，将本应正职的工作职责私自揽入自己工作内，这个是完全不把领导放在眼里，如果这次忍了，将来会跟前两个被架空的人事经理一样下场。
建议处理方法：先礼后兵，新官上任三把火，第一把火就是明确各员工的工作责权，明确分工，特别强调有新员工入职居然没有人来汇报，抓出来作为典型来批评。批评后看是否改正了，如果没有收敛，那么HR逼人走的方法有很多吧，哈哈。
第二把火就是让自己管理部门的人际关系火一把，可以邀请部门员工一同聚餐，如果你的上级能来露个脸最好，提出对你以及你这个部门的期望。这样让那个副职认清楚自己的位置，搞明白谁才是部门老大。
第三把火理清工作流程是否有不合理的地方，高调批评，低调表扬。中国人向来是报喜不报忧，有事错了认为要留面子，下来再批评，而做好了就该大会上表扬功绩，其实这种做法我不太赞成，做错事了，影响了部门绩效，影响了其他同事的工作进度，就应该拿上台面来讲，为什么会错，怎么避免出错。
个人建议，仅供参考。
29楼 妮妮瓜瓜
完善审批流程
haoqing
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说得很好，分步骤进行吧，先稳定，再定职定流程，再给予机会，在给予机会的同时，迅速抓住务模块业务，同时收集证据，观察后还不改正，给予摊牌辞退。
27楼 grace静水深流
学习了
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我认为首先应该完善审批流程，其次再和对方好好谈谈，如果确实对方工作有不恰当的地方就搜集其证据。
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人事关系的复杂，真是一个老大难的课题。
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