HR养成计划-从入门到精通（招聘篇三）

一、攻坚流程

本章内容将首先将全套流程梳理下来，其中关键点（例如面试方法、薪酬谈判、背景调查）等内容将会在本周后作为专题讲解。

在招聘的标准体系、方法体系建立之后，就是要将这些体系和方法全部融入到招聘面试的流程中。在招聘面试的过程中还要做好关键点的掌控，由此可以看出招聘过程好似一个项目的运行管理，一场有效的招聘选人过程就好比一场攻坚战。

之所以说招聘是一场攻坚战，是因为招聘工作任务繁重，而且要遵循一定的程序和方法，这一点与项目运行过程相似。

招聘项目运营的要义是:把每一个职位上的招聘选人工作当成一个运营项目进行攻坚。

u  首先要有招聘的计划，根据招聘的需求制定招聘的计划；

u  根据招聘的职位目的来确定招聘条件；

u  设计策划招聘方案，准确评估并确定人选；

u  进入试用期考核阶段，并最终确定是否转正。

u  之后还要对整个招聘方案进行偏差分析，总结优缺点，以改善下一次招聘。

二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点

1.备战要点

在招聘之前，首先要做好备战工作，也就是找寻目标群体；之后再一网打尽，这一环节要经过笔试和面试环节；经过筛选之后，进入试用考核阶段。

在确认了人员需求计划之后，我们一定通过适当的渠道收集应聘者的申请。目标海选，包括两个环节，一是应聘者的海选，此环节要全面撒网；二是要初步筛选，重点拿鱼。这是收集申请阶段的两项重要的工作。

2.设计职位说明书

要完成这项任务，首先要设计职位说明书，此外要确定招聘渠道，从而锁定目标群体。在职位说明书中，要明确岗位职责和任职条件。其中关于岗位职责要包括以下内容：（1）职位名称；（2）工作内容；（3）直接责任；（4）督导关系；（5）衡量标准。

在明确了岗位职责之后，要设计相关任职条件，这其中要包含硬性条件和软性条件。硬性条件也就是准入的标准，包括学历、工作年限、从业经历以及其他特质。软性条件主要是指优秀的标准，这其中包含胜任素质标准，或者其它一些关键能力，但不必在职位说明书中一一例举。

3.确定招聘渠道

目前在招聘过程中，经常采用的招聘渠道有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、并购合作、人才追逐。

除了通用性的渠道之外，还要采用精确式的搜索，确定目标群体。

（1）分析与职位岗位相匹配的人可能分布在哪里？

（2）职位的胜任素质标准是什么？

（3）限制性条件是什么？

根据以上问题的答案，便可找到目标群体，之后在目标群体当中一网打尽。

4.简历的初步筛选

初步筛选的总原则是以硬性条件／标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资料，排除明显不符合职位要求的求职者。但是，在实际执行过程中，要适当变通。 

5.简历筛选的注意要点

（1）简历并不能代表本人，简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。应尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。

（2）工作经历比学历重要（职位不同，考察侧重点不同）

应聘者以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向。

（3）要善于发现简历上的疑点

发现应聘者工作空档的真正原因、应聘者频繁换工作的原因、应聘者最近没有学习新技能的原因和应聘者离职的真正原因。

三、“一网打尽”——面试

在确定了招聘渠道，筛选完简历之后，就要进入面试和笔试过程。

（一）面试中的直觉

1. 第一眼——三分钟的“一网打尽”

中国古代的阴阳五行说认为元气生成阴阳二气，阴阳二气生成金木水火土，金木水火土形成人的生理素质，说到底就是金木水火土形成了人的生理素质，接下来就形成了我们的道德品质和心理素质，所以说在观察一个人的时候要看一个人的神、精、筋、骨、气、仪、容、身、色。简单的说就是通过一个人的面相，来推测其特质是否与招聘的职位相匹配。

看一个人是不是聪明，表现于眼睛和眼神；刚强与软弱，是表现于人的骨骼；看一个人是焦躁的还是宁静的，表现于内气；看一个人是不是伤感还是愉悦的，表现于脸色；看一个人是不是端庄的还是衰颓的，表现于仪表；再看一个人是不是有规矩的，表现于表情；看一个人是急迫的还是缓慢的，表现于语气。

西方的则遵从第一印象理论，该理论表示人在见到你的六秒钟之内就对你已经形成了一种直觉，要想改变我对你这种印象，我们两个必须要接触20次。

2.对应聘者的形象气质、言谈举止在三分钟内有一个总体直觉和判断

一个人的词句内容、语音语调和视觉感受对人们的直觉面试来说，视觉感受是第一位的，其次是语音语调，第三是词句内容。实证调查表明受视觉感觉的影响是占到比重55%，词句内容是占到7%，语音语调是38%。

3.最初三分钟的提问具有挑战性

设计具有挑战性的提问是为了在最短的时间内形成一个直觉，这种直觉是基于客观的正确的信息。在招聘过程中必须要是这样去做，因为直觉确实影响着我们对一个人的判断。

（二）透视直觉面试（从心理学的角度）

直觉主义者认为，直觉的力量是指不经过推理和分析就迅速了解事情的能力；当我们要聘用或解雇某人，应该倾听预感给我们提供的建议。

直觉是心理捷径，是一种简单、快速而有效的思维策略。形成印象，产生决定。

实践表明：直觉确实控制我们的大部分行为。我们的思维只有一部分是受控制的（反应性的、深思熟虑的和有意识的），而还有很大一部分则是自动化的（冲动的、无需努力的、无意识的）

研究表明：我们的直觉反应有时并不符合逻辑规则，但是从适用角度讲它们可能还是非常有效的。

我们能够对许多情况做出快速、有效和直觉的反应。所以，我们在实际工作中要注重训练自己形成迅速有效的正确的直觉。但是快速客观的直觉并不能保证一定选对人，这是由只觉的局限性决定的。

总结：直觉的力量是巨大的，直觉又是危险的。只有基于客观的正确的直觉才会确保选人决策是正确的。

 （三）如何管理直觉

管理直觉没有捷径可以走，只有在实际工作中不断地积淀和归类。并且在整个的面试过程中充分地运用现代的面试测试技术和方法。 

四、面试技巧（佐证直觉）

（一）面试前准备工作

在面试之前需要做好以下准备工作：

1.设计职位考察维度，设计标准化试题；

2.面试考官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格（职位胜任素质）；

3.时间安排要科学合理。

（二）面试考官的要求

1.仪表和举止

2.谈吐

3.情绪的把控

4.双赢的理念（尊重候选人的自尊）

5.非语言性的信号

6.经过专业的培训

除了以上基本要求之外，面试官还要提供如下信息给予候选人：

1.描述公司的基本情况（公司的价值观、发展史等）

2.描述空缺的职位

3.描述工作环境

4.描述职业生涯发展机会

5.鼓励求职者提问题

6.提供有关事实及数字

（三）提问题——提什么问题？怎样提问题？

举个例子：

某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试

面试考官：该分公司总经理刘涛

候选人：初步筛选后，两个进入复试

面试情形：由刘涛亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：

（1）这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？

（2）你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？

（3）这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？

这位面试官提的三个问题是否科学合理？是否能达到有效招聘选人的目的？显然，答案是否定的，这三个问题均是封闭式的，只要应聘者给与肯定的回答就可入选。那么在面试过程中应该提什么问题？怎样提问题？

1.提什么问题

提问题时，要根据职位胜任素质模型、企业价值观及招聘目的设计考察维度；还要从个人履历着手（家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、他人评价、生活目标等。）

在提问的过程中要重点关注：

（1）不同职位，考察侧重点不同。（管理、技术/研发）

（2）不要忽视求职者的个性特征。（个性与职位的匹配度；人与企业的价值观的匹配度等）

2.怎样提问题？

（1）提问易采用开放式的问题。例如：

A、你认为你的上司有何优缺点？

B、你的上司都是如何评价你的？

（2）引导性问题。例如：

A、我们的销售目标很高，你如何能应付这种挑战吗？

B、一个月内你先后干四种不同工作，不会烦吧？（应变能力）

（3）行为性问题：着眼于事实而不是虚构。收集应聘者过去的行为表现预测未来达到预期业绩。

A、引导：请你描述一下你跟客户打交道最好的例子，好吗？

B、探询（追问）：对应聘者回答的内容进行进一步的询问。

C、总结：对应聘者回答的内容进行总结。

D、直截了当：请给我讲一个某方面相关的例子？

E、理性问题。

（4）理念性问题。例如：

如果你将不得不改变工作安排，以适应变化中的要求，你将有何感想？

重点关注：给应聘者更多的表现机会。比如： “如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？”通过这个问题的回答可以考察应聘者的价值趋向。

（四）面试官要学会倾听

倾听是有效面试的根基。遵循“20/80法则”，也就是说在面试的过程中，80%的时间是应聘者在回答问题，20%的时间是面试官在提问问题。

面试时要防止的倾听陷阱：

Ａ、打断谈话：面试过程中不要随意打断应聘者的回答。

Ｂ、显得太忙：不要在面试过程中打电话、找文件，这样显得对应聘者不尊重。

Ｃ、只挑想听的听：面试过程中不可拣自己想听或感兴趣的听。

Ｄ、忽略非语言信号：面试过程中要注意应聘者肢体、神态等非语言信号。

Ｅ、只看细节，不看全景。 

（五）语言内容和体态语言辨别说慌

说谎的动机归为三大类:第一类是讨别人欢心；第二类是夸耀自己和装派头；第三类是自我保护。人们在说谎时会在语言上体现出来。

1.语言内容的主要说谎特征 （不真实）

（1）表达信息过量

（2）表达内容避免细节

（3）避免使用第一人称代词“我”

（4）内容不合情理

2.体态语言（不自主的生理、心理反应 ）

研究表明，在人际交往的过程中，非语言手段所传达出的信息的可信度、可靠性明显优于口头语言。当听者觉得一个人的言辞和他的行为之间存在矛盾时，他会更信赖后者。

（1）表情（面部、眼睛）。通过表情可以透视一个人的心理动态，比如通过微笑可以区别一个人是否在撒谎。撒谎的笑只有脸部在笑，而眼睛不笑；真诚的笑则是脸部和眼睛都在笑。此外，如果一个人很尴尬，停滞不动时间超过五至十秒钟，则基本上可以确定这个人在撒谎。

（2）手势与姿势

（3）触摸（触摸嘴、触摸脖子）

（4）象征性动作:瞳孔膨胀、音量和声调突变、笑容较少、眨眼太多、频频耸肩、眼神接触出奇的多或出奇的少、说话当中带有较多的停顿、假装清喉咙或者穿插嗯呢等这样的语气词、经常摸鼻子或者频频地吞咽。

（六）做面试笔记（记住关键点）

在面试的过程中要记录下对于每个应聘者的印象，在行为面试的问卷上要记录下应聘者的亮点，以便在做录用决策时参考。

（七）严格把控面试的时间

（八）允许提问题

（九）准确的评价应聘者

1.在准确评价的过程中要避免评估误区

（1）类我效应：人总喜欢与自己相像的人。不能以个人喜好来评价面试者，而一定要和岗位、企业是否匹配。

（2）晕轮效应：因为某一点，而影响了其他方面的判断。不能因为某一方面的优点或者缺点，而放弃对应聘者的全面考察。

（3）相比错误：其中某个候选人特别出彩，而影响了对其他人的判断。

（4）首因效应和近因效应：在候选人多的时候，只记住了第一个和最后一个候选人。

（5）盲点：不要以人比人，应以匹配度对候选人进行判断。

2.重点关注

（1）面试考官在结束面试后，一定要相互交流。

（2）三个主要评价标准。

a.专业

b.团队合作（个性）

c.责任心、敬业度（内驱力）

（十）个人资信状况调查

对于中高级管理人员的招聘筛选一定要做个人资信状况调查。在资信状况调查过程中，可以通过以下渠道：

（1）候选人所在企业的人力资源部。

（2）候选人的直接主管。

（3）通过熟人。

五、面试过程五个阶段的把控

面试的过程可以分为五个阶段，创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）；导入阶段（应聘者自我介绍）；核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集）；确认阶段（进一步确认核心阶段的信息）；结束阶段（允许提问）。

（一）创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）

情境对于人的意识和行为是有影响的，在面试的过程中，一定要创造轻松的环境，让应聘者轻松下来。

创造轻松的环境，一定要目光柔和；以微笑面对应聘者；与应聘者握手；闲谈一会；点头鼓励应聘者等。通过这些细节，使应聘者尽量在轻松的状态下呈现充分的展现其内在的素质。

（二）核心阶段：人与职位的匹配度(四维度测试)

1.人与职位匹配度的测试是面试的核心阶段

也叫做四维度测试阶段，包括：

（1）人的关键能力／素质

（2）人的性格特质／取向

（3）人的职业兴趣／倾向

（4）人的内驱力／价值观／职业人格。

2.内驱力和价值的测试

在对一个人的内驱力和价值观测试时，可以用无领导小组测试法。可以通过以下七个问题进行测试：（1）你在选择工作时最看重的是什么？（2）你期望从工作中获得的最重要回报是什么？（3）你认为自己最显著的成就是什么？（4）你曾经有过最大失望是什么？为什么？（5）你对上一个单位及你的上司有什么看法？（6）你未来三年内的职业生涯规划是什么?（7）你最崇拜、欣赏哪一位企业家？

3.人的性格特质与职位胜任特质

在这个阶段就要考察人的属性与职位的属性是不是相匹配。这种属性不是指人的属性，而是指人的气质以及气质影响人的活动特点、方式和效率。气质并不标志一个人的智力水平和道德水平，更不能用某种气质评判员工的优劣。通过了解员工的气质特征，使其与职位适应，以达到事半功倍的效果。

人的性格特质可以分为五个基础维度，分别是外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型。要根据岗位的主流气质选择相应特质的员工。比如，对于项目总经理这个职位的主流气质应该是要求责任心比较强的，那么候选人的气质应该是责任型的。再比如高层领导岗位则要求能够有效地控制自己的情绪，驾驭大局，那么候选人则应该是情绪稳定型的。

作为一个应聘者，首先要了解自己具备什么样的性格特质，第二要思考在什么样的企业文化和氛围中才能充分释放自己的潜能。对于招聘来说，这两点也是面试官应该把握的，在这个过程中，需要运用心理测评工具。

自知、理性、人际技能的测试：请你做一个自我评估分析，你认为你最大的优势不足、待改进的地方是什么？谈谈你在工作中遇到挫折后你是如何克服的？你是如何影响你的上司接受你的意见？在上一个单位你觉得哪一些方面是需要有待再改进的地方？

六、运用心理测评工具辅助选人

用心理测评只能作为辅助选人的工具，而不能完全依靠心理测评法便做出是否录用的决策。

（一）对心理测评的基本理解

心理测评是指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。

心理测评可以较客观、真实地了解一个人的个性与能力，将他安置到适当的岗位上去，以保证人尽其才。

心理测评可以辅助选人，不应具有否决权。

（二）心理测评的主要方法

前一章已做说明，此处不再赘述。在以后的招聘过程中，还需要构建一个评价中心，这就要求招聘官做好三大任务：评价中心系统的建构；岗位的胜任力的设计；测试工具的开发。这是一个任重而道远的工作，是需要时间来完成的。

面试考官训练的三大核心系统：岗位匹配度的诊断、能力评估系统、团队适配性诊断。

招聘评估的应用：岗位胜任力的建模、员工特质的测量、人力资源的盘点。

七、试用期

在面试过程采用的行为面试、无领导小组测试方法、还有一些情境模拟方法都是在假设的情境当中，依据其行为表现来推测与职位的胜任素质是否相匹配。而试用期阶段是考察一个人在真实的情境当中的行为表现，用这样的行为表现来推测他的身上的素质是不是和职位的胜任素质标准相匹配。

（一）试用期考核内容

一是设定KPI（关键绩效指标）；

二是设定行为指标，包括工作态度等。

（二）试用期考核方法

（三）形成试用期考核报告，包括工作考核成绩和人的特质报告

将这份报告作为录用决策的依据，而且当候选人成为正式员工之后，还可以将这份报告作为知人善任的依据。

八、招聘流程梳理

从应征函的发出到初步筛选到复试到初选、复试面谈，之后到做出是否录用的决策。这是一个流程，流程中的每一个环节都是非常重要的，每一个关键点都需要控制。企业外部招聘的流程：识别职位的空缺、客户需求沟通→确认职位复合→确认招聘渠道选择→职位信息发布→如何接收简历及如何审查→人员筛选（初步面谈、纸笔测验、心理素质测验、人岗匹配性、情境性评鉴）→二次复试、二次面试、对比与分析→背景调查→激励与协助→试用期过程中观察绩效。这是一个完整的体系，企业在招聘过程中，应尽量的按照此体系执行，保证招聘的正确有效。

下章将针对流程中所需注意的关键节点进行分章讲解。