培训

作者学无止境22 2015-03-10 11:18 297

本文是对话题：如何安排好培训？的摘抄和点评 收起↑

　　有一家皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，由于生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去了两个大主顾，于是公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。
　　授课时间安排在每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。公司不付给听课员工额外薪水，但会记录下他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。
　　刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
　　你觉得这次培训的组织和管理有哪些不合适的地方？如果你是这家公司的人力资源经理，你会怎么样来安排这场培训呢？

又见飘雪说：

培训管理工作目前在大多数企业都是处于一种尴尬的局面，各位卡卡们，下面的情景有没有遇到过：
情景一：质量例会中质量问题的“罪魁祸首”是人力资源部
     某日，某公司组织召开月度质量例会，各部门负责人均列席会议，质量总监首先阐述本月产品质量问题及客户抱怨与投诉问题。销售部长首先发难“我们辛辛苦苦在外面开发客户，腿都跑细了，酒喝喝到胃出血，好不容易拿下订单，货刚发过去就被客户叫过去处理质量问题，你们质量部门就不能让我们省点心么？”质量部长坐不住了，皱了皱眉说：“质量问题千头万绪，岂是我们质量部门就能控制的，这需要所有部门去控制，产品是生产部门生产的，我看要说责任生产部门责任也不小。”生产部长直接把桌子一拍，“你这么说就不对了，我们生产部门这么辛苦，为了赶急单，哪个周末不加班？中午车间40多度高温环境你们谁去试试？要说责任，我认为是人力资源部的责任，员工培训没跟上，员工没有质量意识如何保证产品质量？”人力资源部部长扶扶眼镜说道：“在座的各位部长，大家讨论了半天，人力资源部居然成了质量问题“罪魁祸首”。我也不是推卸责任，我承认培训工作确实存在一定问题，但在做各位我们在做培训需求调查，拟定培训计划时哪个部门不都是推三阻四说没时间，培训实施的时候哪个部门不抱怨说影响正常工作？所以说我认为这是部门协作与衔接的问题，不能出了什么乱子就怪培训工作没有做好。”
情景二：两千元的培训费到底谁出？
    技术部小张收到某外部培训机构邀请函，邀请参加行业某技术论坛，小张觉得与日常工作关联性很大，主动写申请外出学习并注明培训费用2000元。最后申请单到了老板那里，老板批示：同意外训，但费用员工自行承担一半。小张果断放弃此次培训机会。
    卡卡们，有木有遇到过培训工作的这些尴尬了？很多企业老板虽承认培训工作重要性，希望培训能带来效果，但又不愿意在培训上投入时间、经费，往往等到出现问题又认为培训工作的不到位，致使企业培训工作始终处于这种尴尬局面。言归正传：
一、首先说说案例中培训工作存在的问题。
1、陷入“培训万能”的典型误区。“大约在一年前，由于生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去了两个大主顾，于是公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。”楼主这句话陷入典型的“培训万能”误区，企业识别培训需求后必须明确哪些需求是可以通过培训解决的，哪些是培训不能解决的。就像案例中出现的问题，组织质量培训是不可能完全解决这个问题的，必须将质量意识的贯宣融入日常工作当中，而并非寄托于培训中。
2、员工参训积极性不高的问题。
（1）培训时间的安排不科学。成人学习特点不同于学生，不可能像学生那样规定晚上七点上晚自习他就准时过来。所以企业培训时间选择必须考虑到生产安排及员工业余时间安排，本案中安排每周五晚上七点到九点肯定是不合适的，周五很多人回家，基本上进入周末休息的节奏，效果肯定是不好的。一般来说培训时间应该安排在工作收尾阶段的工作时间内，尽量不占用员工业余时间，且每次培训时间不宜过长，一般小时最好。
（2）培训课程设置是否合理。培训课程是否达到预期目标也是影响学员参训积极性的重要因素，如果培训课程内容不能给学员带来任何收获，学员凭什么会坐在那里浪费时间？所以HR在策划培训课程前，必须深入了解学员培训需求及培训预期目标，提高培训有效性。
（3）培训形式是否吸引员工。培训形式单一势必会影响员工参训积极性，台上老师滔滔不绝的讲，台下玩手机的玩手机，打瞌睡的打瞌睡，如何保证培训效果？根据成人学习特点，培训必须以学员为中心，增加案例讨论与互动环节，让学员主动参与到课程中，激发学员主动学习。
（4）培训考核是否监督到位。楼主说，刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。由此可见培训现在组织与管理也非常重要，HR部门必须明确培训纪律，严格组织出勤签到，并及时进行跟踪，否则，就很容易出现人越来越少，最后只剩下讲师自己了。
（5）培训激励措施是否落地。人的社会属性决定了人的行为动机，作为员工参与企业培训，肯定首先关注我为什么要参加培训？参加培训我能获得什么？本案中，公司不付给听课员工额外薪水，但会记录下他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。可以说只是给了一张无法兑现的空头支票，更何况企业是存在很多“我只想本本分分工作，拿该拿的工资，升职加薪与我无关”的群体的，所以，企业培训激励措施必须能落地，不能可望而不可及。

我的点评

培训管理工作目前在大多数企业都是处于一种尴尬的局面，各位卡卡们，下面的情景有没有遇到过：
情景一：质量例会中质量问题的“罪魁祸首”是人力资源部
     某日，某公司组织召开月度质量例会，各部门负责人均列席会议，质量总监首先阐述本月产品质量问题及客户抱怨与投诉问题。销售部长首先发难“我们辛辛苦苦在外面开发客户，腿都跑细了，酒喝喝到胃出血，好不容易拿下订单，货刚发过去就被客户叫过去处理质量问题，你们质量部门就不能让我们省点心么？”质量部长坐不住了，皱了皱眉说：“质量问题千头万绪，岂是我们质量部门就能控制的，这需要所有部门去控制，产品是生产部门生产的，我看要说责任生产部门责任也不小。”生产部长直接把桌子一拍，“你这么说就不对了，我们生产部门这么辛苦，为了赶急单，哪个周末不加班？中午车间40多度高温环境你们谁去试试？要说责任，我认为是人力资源部的责任，员工培训没跟上，员工没有质量意识如何保证产品质量？”人力资源部部长扶扶眼镜说道：“在座的各位部长，大家讨论了半天，人力资源部居然成了质量问题“罪魁祸首”。我也不是推卸责任，我承认培训工作确实存在一定问题，但在做各位我们在做培训需求调查，拟定培训计划时哪个部门不都是推三阻四说没时间，培训实施的时候哪个部门不抱怨说影响正常工作？所以说我认为这是部门协作与衔接的问题，不能出了什么乱子就怪培训工作没有做好。”
情景二：两千元的培训费到底谁出？
    技术部小张收到某外部培训机构邀请函，邀请参加行业某技术论坛，小张觉得与日常工作关联性很大，主动写申请外出学习并注明培训费用2000元。最后申请单到了老板那里，老板批示：同意外训，但费用员工自行承担一半。小张果断放弃此次培训机会。
    卡卡们，有木有遇到过培训工作的这些尴尬了？很多企业老板虽承认培训工作重要性，希望培训能带来效果，但又不愿意在培训上投入时间、经费，往往等到出现问题又认为培训工作的不到位，致使企业培训工作始终处于这种尴尬局面。言归正传：
一、首先说说案例中培训工作存在的问题。
1、陷入“培训万能”的典型误区。“大约在一年前，由于生产部门疏忽大意，缺乏质量管理意识，失去了两个大主顾，于是公司决定，针对生产部门开设一套质量管理培训来解决问题。”楼主这句话陷入典型的“培训万能”误区，企业识别培训需求后必须明确哪些需求是可以通过培训解决的，哪些是培训不能解决的。就像案例中出现的问题，组织质量培训是不可能完全解决这个问题的，必须将质量意识的贯宣融入日常工作当中，而并非寄托于培训中。
2、员工参训积极性不高的问题。
（1）培训时间的安排不科学。成人学习特点不同于学生，不可能像学生那样规定晚上七点上晚自习他就准时过来。所以企业培训时间选择必须考虑到生产安排及员工业余时间安排，本案中安排每周五晚上七点到九点肯定是不合适的，周五很多人回家，基本上进入周末休息的节奏，效果肯定是不好的。一般来说培训时间应该安排在工作收尾阶段的工作时间内，尽量不占用员工业余时间，且每次培训时间不宜过长，一般小时最好。
（2）培训课程设置是否合理。培训课程是否达到预期目标也是影响学员参训积极性的重要因素，如果培训课程内容不能给学员带来任何收获，学员凭什么会坐在那里浪费时间？所以HR在策划培训课程前，必须深入了解学员培训需求及培训预期目标，提高培训有效性。
（3）培训形式是否吸引员工。培训形式单一势必会影响员工参训积极性，台上老师滔滔不绝的讲，台下玩手机的玩手机，打瞌睡的打瞌睡，如何保证培训效果？根据成人学习特点，培训必须以学员为中心，增加案例讨论与互动环节，让学员主动参与到课程中，激发学员主动学习。
（4）培训考核是否监督到位。楼主说，刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。由此可见培训现在组织与管理也非常重要，HR部门必须明确培训纪律，严格组织出勤签到，并及时进行跟踪，否则，就很容易出现人越来越少，最后只剩下讲师自己了。
（5）培训激励措施是否落地。人的社会属性决定了人的行为动机，作为员工参与企业培训，肯定首先关注我为什么要参加培训？参加培训我能获得什么？本案中，公司不付给听课员工额外薪水，但会记录下他听课的积极程度，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会优先考虑。可以说只是给了一张无法兑现的空头支票，更何况企业是存在很多“我只想本本分分工作，拿该拿的工资，升职加薪与我无关”的群体的，所以，企业培训激励措施必须能落地，不能可望而不可及。

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