【摘抄整理】领导偏袒销售部门，其它部门无地位，HR怎么自处？

作者板栗和彩果 2015-03-12 12:13 1273

2015.1.15

领导偏袒销售部门，其它部门无地位，HR怎么自处？

主题描述

我们公司是一家私营企业， 40人左右。总经理是从销售部门提上去的，目前也仍兼着销售部门的一把手，工作重心和政策倾向完全偏袒于销售部门。一旦销售部门出了问题，影响销量或是客户关系，公司其他部门都要反思，相应的作调整。这对于财务、行政以及发货部门来说，好多制度制定了也是一纸空文，不能正常按规定流程办事，一切都以销售为重心来做改变。

处于这样的局面中，我这个形同虚设的HR应该怎么办？请各位老师给予指点。

1.提升服务意识:企业首要目标是生存，特别是在企业发展初期，销售业绩直接关系到企业的生死存亡。照这样思路，就不难理解为什么销售部经理会被提升为总经理，也不难理解为什么总经理把工作重心放在销售部了。公司制定制度的初衷是为了公司取得更好的发展，如果一切完全死搬硬套，为了坚持原则而坚持原则，因此阻碍了业务开展的效率，这样的制度还有存在的必要吗？所以，HR必须提升自身的服务意识，开展哪些工作能更好地促进销售工作开展、取得更好业绩？而不是把销售与人资孤立起来、甚至对立起来看。

2.熟悉公司业务，发挥HR价值。业绩决定一切，但创造业绩的这些人都与HR的工作密不可分，这也直接验证了HR的价值。

3.现实生活中，个人或部门总会遭遇各种挫折与不公平待遇很多人选择了抱怨，希望通过抱怨引起更多人的同情，引起总经理的注视。但抱怨正是总经理最不愿意看到的，因为抱怨不能解决任何问题，反而会削弱你的责任心和积极性。与其抱怨，不如立刻行动，为提高公司业务而努力，从而为公司创造满意的成果。

4.带着解决问题的方案：不要说公司哪里哪里不够好，而要说，公司哪里不够好，我有三套甚至更多的解决方案，这才是我们要做的工作。这不仅体现出HR的积极性，更表现出责任心。有很多员工在实际工作中，能够看到公司存在的各种问题，却提不出具体的解决方法，抱怨过多容易产生负面情绪，影响自己的工作。看得出问题是本能、解决得了问题才是本事。看的出公司存在的问题是个好事，也是体现自己能力的机会，激发自己的潜能，找得出对策,给得出思路,解决得了问题，才能最大化地体现自己的职业价值和公司地位。我建议案例中的HR，由虚做实、理论配合实际，走出HR办公室，对于你们销售部门目前存在的问题，自己找机会深入一下销售一线，做一个实地调研和分析，找到问题的关键所在：是终端渠道问题还是销售定位问题？是客户自身原因还是公司部门问题？是制度流程的问题还是内部的管理问题？对症下药，给出书面的改善建议和可行性方案供老总进行参考，主动参与到公司的业务管理中来，让自己成为一个懂业务的HR，才能真正体现出HR部门和自己的价值，为自己在公司争取应有的地位。

5.经济基础决定上层建筑，这句话到哪里都是颠扑不破的真理。除了挣钱能力外，部门在公司中地位和作用，还取决于公司的行业性质和发展阶段。公司成立发展初期，生存是首要目标，在人力物力有限的情况下，集中手中有限地优势资源和公司政策，向销售部门倾斜，符合你们公司生存发展状态的，产品没有销量公司就没有收入，这个阶段销售部门的工作状态决定公司生死存亡，换句话说，老板的利润、员工的工资、银行的贷款利息，都要靠产品销售来实现，从你们老总是销售出身就应该能看出，目前你公司对销售的依赖性和依靠性有多强，谁赚钱谁就有发言权和主导权，有底气才能够硬气，这点作为HR一定要心理清楚、明白，不值得为此纠结、也没有必要纠结；

6.做好业务部门的后台支持工作，主动提供必要的服务与帮助，学会做减法。刚起步的小微企业，公司的职能部门要根据公司的实际情况做好部门的定位工作。40人的小公司既然成立了HR部门，公司对HR工作也是有所权衡和考虑的。作为HR既然要在这个公司工作，就要根据公司的发展阶段和实际情况进行工作重点的调整和修正，以为业务部门提供服务工作为主，主动给予销售部门在人才招聘、岗位合理配置、员工培训和绩效工作方面的支持，支持销售部门全力在一线打拼，各尽其责做好自己的份内工作。内部一些工作流程上，适当做减法，只要不是原则性和违法性的事情，可以简化的流程和手续尽量简化，方便销售部门开展业务工作和市场需要。总之一句话：大家好才是真正好！产品买的出去赚得了钱，公司才能有发展、各项管理也才能逐步规范、员工的待遇才能提高、公司的影响才能扩大、公司才有吸引力、HR部门和HR本身也才有更好的发展平台；

7.尤里奇的《高绩效的HR，未来HR的六项修炼》——人力资源经理们总是把个人业务等同于人力资源业务，并且倾向于谈论他们工作中主要关注的领域，如培训、招聘、录用、薪酬等。

真正的业务是趋于外部性的，它基于业务运作的环境、主要利益相关者的期望(包括客户、投资者、社区、合作者、员工等)，以及能给企业带来独特竞争优势的战略规划。人力资源从业者想要在业务绩效上有所贡献，他们的精力就要放在组织业务绩效目标上，同时在实践中，必须将外部环境考虑进来，站在整个企业的角度进行实践活动，而不能仅仅关注自己所在的部门。

人力资源部和HR价值不能局限于自己部门工作范围，要符合公司的主营业务和核心利益需要，争取达到工作价值的最大化体现。

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