案例纲要：
1.集团公司，由总部外派到子公司做HR经理；
2.副经理使绊子导致工作难以开展；
3.自己理解领导的想法是：把副经理弄走；
第一：我觉得在处理这类员工的时候，我们自己要加强相关法律法规的认识：比如：三金的应用情形：
1、经济补偿金：
（1）单位解约型：单位提出解约支付劳动者的经济补偿金。
（2）员工解约型：员工提出解约单位支付劳动者的经济补偿金。
（3）竞业限制型：单位与员工约定竞业限制而给付劳动者的经济补偿金。
（4）额外补偿型：单位未支付劳动者经济补偿金而应额外支付的经济补偿金。
（5）克扣拖欠劳动报酬型：单位因克扣拖欠劳动者报酬而加付的经济补偿金。
2、赔偿金：
（1）实际损失赔偿金：根据实际损失进行的赔偿。
（2）惩罚性赔偿金：根据有关规定进行的并不一定按实际损失进行的赔偿。
3、违约金：
（1）员工违约金：员工违约而向单位支付的违约金。
（2）单位违约金：单位违约而向员工支付的违约金。
第二：正确辞退员工的情形：
根据劳动法第25条：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的；
（四）被依法追究刑事责任的。
所以在案例中的情形，最好做到：
1、实体要件：符合法定情形
2、程序要件：提前三十日书面通知
3、支付经济补偿金；
对于法定程序，一般情况根据：劳动者有下列情形之一的（通过岗位职责明确及岗位绩效考核进行），用人单位提前30天书面通知劳动者本人可以解除劳动合同：
（一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
用人单位根据上述情况解除劳动合同的，需要向劳动者支付经济补偿金。
而补偿金方面（支付标准）：
1、用人单位应当根据劳动者在本单位工作年限，每满一年给予劳动者本人一个月工资收入的经济补偿；
2、其中第（二）项，即因劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作而辞退的，补偿总额一般不超过劳动者十二个月的工资收入，但当事人约定超过的，从其约定。
3、工资收入按劳动者解除或者终止劳动合同前十二个月的平均工资收入计算，劳动者月平均工资收入低于本市职工最低工资标准的，按本市职工最低工资标准计算。
如果正规来说，这个成本比较高，一般操作就协商处理此类事件。
另外一个角度来说：
出征前，换将领，大忌，从总部空降过来了子公司，我觉得，不应该这么草率的换人，因为你从总部来，总部本身对你期望值比较高，想要你解决这个问题，而单单换人，太直接的做法，我个人倾向于沟通解决此类事件：
1.找他谈话，敞开心思聊聊，进去的工作进展情况及想法，来子公司是来工作的，而不是来搞人的，同样的，我相信这个副经理，也是如此；
2.找相关人员了解情况，有时候下属给你制造障碍，我觉得是好事情，一方面锻炼了自己的沟通（你需要多沟通），一方面磨练了自己情绪控制的能力，所以在前期，找到相关人员，及时熟悉子公司情况我觉得，远远比干掉一个下属更重要；
3.扬长避短，发掘闪光点：既然能存在这么久，在子公司呆这么久，必然有其独到之处，比如内部关系，比如人际关系，比如某块工作能力，所以人都有优点，都有缺点，看清、提醒改进，我觉得是对于一个人最大的帮助，即使辞退成功了，人家走了，他也会感激你，而不是单纯的职场之争，换一句话来说，大家都是打工的，没必要搞得你死我活的，因为圈子就那么大，说不定在这个地区，你还需要我帮忙呢。
4.梳理流程：很多时候，在集团内部做事情，我们会发现，内部汇报关系也好，内部流程也罢，会有很多不通顺，总部如此，子公司，更加悲剧，所以在工作开展前，相关流程的梳理，能够帮助自己认清楚这个局面，而不是单凭人做事，而是通过流程办事，以这个为基准建立汇报关系会顺畅的多；
5.技巧性的东西一般无外乎以下几点：
5.1体面
5.2.需求
5.3信念
5.4准备
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