【摘抄整理】绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，怎么办？

作者板栗和彩果 2015-03-16 13:53 806

2015.1.17绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，怎么办？

主题描述

我们是一家做设备的生产企业，生产部有员工21人。该部门的氛围一向比较懒散，定好了设备交付时间却经常延期，所以从今年下半年开始，为了改变这种现状，开始在生产部门实行绩效考核。我们和生产部主管设计了一系列的扣分指标，让员工们只有按时保质完成任务，才能拿到项目奖金。

结果一试行，问题就来了：生产主管为了笼络自己的员工，都不扣分，有时候还会加分，原本还不是人人都能拿到全额奖金的，现在大家都高分，都能拿全额。可让人头疼的是，实际的设备延期等一系列问题并未得到解决，老板也为此头疼不已。

面对这种绩效考核造成的反效果，我们应该怎么办呢？

1.指标的设定出现一些问题，没有完全解决工作问题，就需要你们进行指标的调整和修正——从目的出发，设定绩效指标；绩效指标的设定不能全部有部门决定，HR部门要结合公司的目标需求和业务部门商讨核定，共同设定绩效指标。初期考核指标没有必要过多，5、6个即可，而且最好都是量化指标。一些与工作目的关联不大的定性指标，尽量少用，以免分散考核权重；指标不能全部都是扣分指标，绩效考核的目的是查找问题、奖优罚劣、提高效益和全面管理水平，有罚就要有奖，奖罚结合，才能达到绩效考核的目的；

2.以完成一定量工作任务为考核基数，要做好工作任务的分解工作，工作任务分解到人、责任跟进到人。员工的薪资与绩效相结合，按质按量完成工作，拿到相应的薪资，超出部分，按绩效比例给予奖励，达不到，按比例进行扣减；

3.相关的制度要跟上。完善的管理制度是实行绩效考核的基础，没有相关制度的约束和规定，实行绩效考核很难达到应有的效果。案例公司可以根据绩效问题，进行相关制度的制定、补充、调整和修正，完善与绩效考核相关的各项配套制度，用制度调整和规范绩效考核工作。

4.再严密的绩效考核制度，再精确的绩效考核指标，只要有人参与，在中国就会存在各种不可想象的漏洞，因为中国人没有德国人的严谨，也缺乏美国人的自律，这就是中国国情。

绩效考核中都会设置一些定性和定量的考核指标，普遍认为，定性指标很难做到公平，定性指标比较容易控，但在中国难道也是这样吗？就一个简单的出勤率，就藏有多少漏洞？更不要说事假病假了。

绩效考评中很多HR会设置自评与他评，或者360等不一而足。我们当年推行绩效考核时，财务部自评一直满分，是否感到啼笑皆非呢？但他就固执的认为，如果工作做不到满分就是一种失败。如何让绩效管理与中国国情更好地结合呢？

①加大绩效培训推广力度，让大家对绩效有一个正确的了解，绩效考核扣分不是目的，而是为了进一步改善，从而增加公司效益，提高大家收入，让大家从抗拒绩效考核到接受绩效考核。

②按照中国国情，结合企业文化，在绩效考核中多设置一些加分项，同时把得分项的难度增加。改罚为奖，如合理化建议、创新等指标，用事例说话，让加分顺理成章。

③让生产部的绩效成绩与企业效益直接挂钩，在两者之间设置合理权重；建立必要的监督机制，以及岗位制约。

5.如果一个企业的管理水平达不到推行绩效考核的要求，数据收集的难度，数据的及时性、准确性都很难保证，至于改进更是无从谈起。而案例中的问题也出现在数据的准确性上。为了微妙的平衡或收买人心，生产主管并未按标准去打分，该扣的不扣，甚至还加分，导致人人高分，人人拿全额。如何避免这种情况？

①生产部门的考核在初级可设定分值及等级分布比例，超出比例必须拿出确切的数据和事迹，否则按制度执行。

②不仅对个人考核，更要对生产部进行部门考核，在个人与部门之间设置合理的权重。

③生产部评分不能仅集中在生产部主管一个人身上，应由主管领导等参与，并设置权重，起到牵制作用。