邯郸段说：
关键点一：2012年一名老员工（原老板亲戚）调入我公司，调入后工资按照原职务工资发放，还对其进行追加地区差补； ——问题一：该员工调入后所担任的职务是什么？其在现公司所任职务的工资应该是多少？ ——问题二：地区差补是公司原有的规定，还是因其需要特殊照顾而执行的？ ——问题三：该员工是否属于高技能人才，扮演着对公司的发展或创新有着不可替代的作用？ ——问题四：该员工调入后，其工资所要执行的标准是否通过领导班子会议研究通过？是否有会议纪要？ ——问题五：除这名员工外，是否还有其他员工与其一样享受着相应的待遇？ 关键点二：新老板的到来，要求公司岗位与工资其匹配； ——问题一：是针对这一名员工，还是还有其他员工存在此类问题？ ——问题二：新老板对现行薪酬标准是否存在异议？做为执行部门与新老板是否进行过沟通、了解？ ——问题三：是否了解新老板的真实想法，新老板是有针对性的还是一视同仁的？新老板与原老板是否存在矛盾？ 关键点三：新老板安排我们部门操作此事，但部门交到了“我”手里，个人认为该员工资历老，职位高，无从下手； ——问题一：为什么老板交到我们部门，我们部门是负责员工薪酬的吗？ ——问题二：部门领导为什么把此项工作交给我去办？ ——问题三：对这名资历老、职位高的员工，个人对其了解多少？其性格？其作风？是否有过交往？ ——问题四：对该员工，如何开展第一步，直接执行还是先进行谈话？谈话时“我”一个人，还是需要其他人在场？“我”来谈话是否合适？谈话时应该注意些什么？ ——问题五：办好了什么结果？没办好什么结果？ 关键点四及问题：这是一个执行的过程，如果顺利则事无所涉，如果不顺利将可能出现如此结果？ 以上是找了几个点，提出几个问题，只想让大家思考一下，遇到这些问题应该如何去处理。因为案例中并没有提供太多的素材，所以，个人认为解决问题从以下几方面入手： 一、分析 解决问题前，多去想上一想，找准切入点： 首先，要明确目标。目标是为该名员工调薪，如果有其他员工也存在此类问题，只要一视同仁，问题反而好解决了，但现在案例中给出的是单独存在的，那么目标就这一个； 其次，要达到的预期。最终结果我们当然要往好里想，顺顺利利地完成任务，但如果不顺利呢，结果可能是该员工不执行调薪说法，原因是已经执行多年，已经形成事实，我们应该如何处理？对此，我们可以先与其进行协商，如果协商不成，可以通过法律途径解决，以“不当得利”为由，对其前期工资进行追讨，如果真是这样，该员工更是得不偿失（但要走这一步，手里要有据，下面一会儿会提到）； 再次，要分析该员工可能做出的各种反映，如上，并确定其所从事的工作岗位是否会给公司带来影响，还要分析其在员工队伍中的影响力，这些都要考虑在内，所谓“知己知彼，方能百战不殆”； 从次，要查据。一是了解企业的与薪酬有关的制度、补充文件、部门函等资料，查其现收入是否与现行文件有出入；二是查当年该员工调入时是否有会议纪要，纪要中是否提到该员工工资事宜，是否通过领导班子成员进行讨论决定；三是查该员工在年度考核中是否有不合格项，或者说在其工作岗位上存在不履职现象。这三点是必须了解的，如果其收入与现行规定不符，又没有会议纪录，通过沟通后，可以直接执行，如果其不执行，可以按上面提到的“不当得利”的手段进行追讨；如果是通过当年领导班子会议决定的，有会议记录，可以以现任领导来之后的会议纪要做保障，对其谈话后执行；如果其在考核中或在工作岗位上出现不履职或其他不符合项，则进行谈话，并对其说明，进行薪酬调整；如果没有考核，可以向领导提出申请立刻进行，其结果如何，谁说了算？ 最后，要汇报。汇报工作不能越级，所以，将你的分析与想法向领导汇报，再听听领导的意见，没准领导还有其他方法，但只要取得了领导的认可，就应该开展工作了。 另外，以上所有的工作要得到领导的大力支持，包括查据时要收集的各类资料，需要各部门的配合，更重要的是要领导在适合的场合参与进行，以显公司对此项工作的重视。 二、沟通 通过分析，心里有了盘算，手里有了资料，在理清思路之后，就做该做的事吧——沟通。 在沟通时，做为“我”必须放下所有负担，不要因为你的职位等级比他小而心存胆怯，要想明白一件事，你与他之间没有任何恩怨与利益关系，你所要做的事，是执行，所以，做为一个执行者，就好比“钦差大臣”，目标要坚定，手段要高明，做事张驰有度，谈判有礼有节。其实就是一个度的把握，不管他是否是领导，最起码他是老员工，我们要低调但做到不亢不卑，要诚恳同样要有尊重的势态，让他对咱们这个小脚色另眼相看。 首先，要向其说明，此行是受领导的嘱托，与其谈心； 其次，要明确地告知该员工此行目的，切忌吞吞吐吐、拖泥带水； 第三，观其反应，他可能会问为什么？也可能接着听你说，但不管反应如何，你都要说公司的薪酬制度要与岗位相匹配，对于前几年的事，现任领导没有提起，但为了公司各项工作的有序推进，你这位元老必须要先带个头儿（带着笑容让他看到诚意）。只要把主题讲明了，中间可以补充内容，将其举得高高的，让其在你面前得到足够的尊重，整个谈话过程中要不温不火，他心里再有想法你也当做不知道，让他自己感觉自己应该大度，应该保持风度； 第四，反问，问其心里是如何想的，同意则罢，不同意，那么要让他说出不同意的理由，根据分析，适时进行劝导。他可能说现任领导的坏话，你所要做的是笑着并认真听着不时的点个头有时再叹个气；他如果问为什么找你来与他谈，你可以说领导碍于面子，怕您心里有落差，不知道如何给你谈；等等； 第五，整个谈话过程中，难免出现紧张气氛，但做为执行者，要学会化解，如何化解这要根据现场情况来定，只要记住一点儿，你的目的为其消火，只要他的火上不来，最终结果就是你成功了； 第六，最后的结果是，他同意或默认了，你一定要有一个表情，那是一个有诚意、有敬佩、有肯定并带着微笑的表情；如果他不同意，那么你可以将你刚开始分析出来对其不利的内容进行委婉的表述出来，目的是让其知道后果而又不能让他上火；如果他说要找领导谈谈，好的，你一定要支持他，并对其说出对他的做事方式很认可，对希望他了解领导的想法，给其肯定，让他注意身份，不过，在他走了之后，你要第一时间向领导汇报。 三、结语 今天话太多了，在整个处理过程中除了细心谨慎外，更重要的是执行，工作完成后要迅速行动，不留尾巴。 见招拆招吧！
我的点评
本案的基本情况可以归结为“新政策对老员工有点难整”，言下之意，其他员工都好对付，不免让我想到了前些日子搞得很凶的“老虎苍蝇一齐打”的雷霆行动，时至今日，效果还不错吧。由此，本案可有以下几招借鉴：
正面宣传公司政策
换老板后，要求岗薪一致，也就是说有了新的公司薪酬制度，这也是公司适应新环境和新要求的需要，只要不违背国家、地方的法律法规，只要在内容上、制订程序上合法，公司就可以在内部管理上推行。
公司应当利用尽量多的宣传手段来让公司所有员工知晓此薪规，包括各种会议、培训、内刊、内网、宣传栏等，只有用正面导向占据员工的头脑，才不会让那些负面信息抢占员工的思想，在这位老员工上下、左右才会形成坚强无比的“岗薪一致”的正能量，让他那种想坐在那里享清闲拿高薪的想法得到大家的怀疑、指责甚至批评，从思想去瓦解该老员工。
突出处罚措施
对于不服从公司薪规管理的行为，将受到何种处理，有必要特别提出，甚至可以拿一些敢与此规“叫板”的小人物试试手脚，并且公司各级领导在任何场合、会议上都讲，为体现更加公平合理的收入政策，从而激励全体员工的积极性和创造性，公司一定会强力推行薪规，不管任何人，只要触犯，绝不留情，一视同仁，以此让该老员工感觉到公司是会动真格儿的，让其主动愿意配合公司降薪。
拆其左膀右臂
团队的力量是强大的，甚至有几个人如果能够抱成团，也不能忽视，但是，如果从该老员工身边关系较好的老同事、亲近的朋友等方面动思想工作，让他们乐意接受公司的薪规，甚至让他们为该员工吹点耳边风，一是转变其思想，二是孤立其想法。
当然，如果其关系较亲近的同事如他一样不接受公司薪规，可先行处理，待其形成孤军之时，将自乱阵脚、不战而胜。
获得劳动部门首肯
公司的薪规，虽然内容、程序都合法，为稳妥起见，建议到当地劳动部门备案一份，以防止该老员工走仲裁渠道（毕竟非员工同意降薪的做法，在劳动合同法上是可以找到依据的）。有了这一步，即使今后遇到仲裁等，员工也难有胜算。
众领导的支持
对此类老员工，显然属于旧臣，新主从心里上是不愿意卖帐，但出于人情，不愿意亲自下手而已，HR部门只要稍做手脚，多与各级领导干部走动下，获得他们的支持应当不是难事，只是需要将这样的想法做好保密工作，以防止“事没办好，自己先搭进去了”。
领导们的支持就是在会议上批评那些少干事却拿高工资的人，私下里则见到该老员工就直接或间接的说公司要实行新政、恐怕会对其减薪，许多人都是站在公司一边，认为这样才更合理。
坚决拍成肉饼
对于这类不知道谦虚、倚老卖老、不懂今非夕比的员工，要拿住其失误的地方，严格按照公司规定进行处理，有以下几方面可以思考：一是新薪规对其落地，二是搜集其违反公司规定的证据并适时处理，三是严格按“严重违反公司规章制度”的要求对其打表。
这类老朽，如果听话和老实还是可以继续使用的，否则，一定要坚决弃用、打到十八成地狱，让其永无翻身之日，如果心软，待其回过神、恢复原气时，反咬一口甚至将你拍死是非常可能的。
综合来讲，这就是所谓“打老虎苍蝇”的“思想牌、孤立牌、拆友牌、众怒牌、打倒牌”。
在员工的世界里，涨工资是天经地义的，降薪的消息则让人感到整个世界都崩溃了,总是难以接受。如何平稳地操作老员工降薪？我认为必须先分析公司及市场的薪酬现状。
公司目前的薪酬现状应该不够系统，很多涨薪或降薪还是领导的一言堂，谈不上什么依据，想依赖调整薪酬结构达到降薪的目的这次是不可能了。因此，HR能做的就是了解方方面面的情况，通过各种分析，把控员工的心理变化，从而实现降薪目的。
一、了解这名老员工在公司内部的薪酬水平
公司应该没有进行岗位分析吧，所以这个内部的薪酬水平只能是个大概的比较。如老板心目中的同岗同酬，就是一个很好的衡量标准。作为一名部门经理，在公司整个部门经理的薪酬中处于什么位置，如果遥遥领先，那降薪没有人会感到不合理，也就是我们常说的内部公平性。
其实很多公司都有这样一种现象，某个岗位人员工资高到一定程度，其他同岗位人员对其就会有一种排斥感。大家的普遍心理就是，拿这么高的工资，能力肯定不一般，你行你上啊，最后的结果往往是高薪的人被挤走。因此，如果同岗位未发生这样的情况，说明工资高的不算离谱。
二、了解同岗位市场上的薪酬水平
降薪可能产生的后果之一是离职。因此，很有必要将企业内部的薪酬与市场的薪酬水平做个比较，了解薪酬的竞争力。如果老员工的薪酬的确很高，在市场上竞争力非常强，即使降薪后，也具有较强的竞争力。
这样，即使降薪，老员工也会考虑，如果离职了是否能找一个工资更高的单位，难度越大，降薪越容易接受，反之亦然。
三、对此员工的工作能力与态度进行评估
对工作能力和态度的评估，其实就是看老员工是否值这个价。如果是企业需要的优秀员工，那就要考虑降薪可能导致的各种后果了。
老板提出对这名老员工降薪，难道仅仅是因为其薪酬高吗？我想更多的原因是对老员工这个人不满意，或者老员工自身附带的意义（当时老板的亲戚）。因此，再降薪的时候，我们也要考虑，降薪会是重点或终点吗？
四、以降薪为起点完善薪酬制度
有关降薪的相关规定，少之又少。上次写集体降薪的时候，发现并没有关于降薪的直接规定，也就在《劳动合同法》第4条规定了关于劳动报酬等重大事项的调整时的民主程序。
这样的现象，对于我们HR来说是好事，为什么不在劳动合同中对降薪做一个约定呢？对老员工的降薪应该不会只有这一例，下一个是谁很难讲，那么及时按照程序规范薪酬制度，把降薪纳入合理合法的范畴，不是更好一些吗？
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