2015.1.23
如何改变员工无人愿意当店长的现象？
主题描述
大家好！我最近新入职一家医药连锁公司任办公室主任一职，公司是一家拥有500多人的药店连锁企业。
药店员工一直存在着一种普遍现象，就是店长、代班和营业员三个岗位工资各只相差200元，销售提成都是平分，
然而店长的责任大，事情又多，每次开会都是挨骂的对象，这样一来，更没人愿意当店长。请问现在用什么方法可
以使大家都积极起来，人人争当店长，改变现在大家都安于当个普通员工的现象呢？
请各位同行指点迷津，谢谢！
1.对店面现有人员配置进行分析:组织架构并不是随便画个树形图就ok，而是对市场做出预测，规划组织架构，像案
例中所讲的配置，是否是最优配置，如果是，就保持；如果不是，就精简或补充。企业最怕的就是有市场有产品有
人员，却没有好的组织能力，导致各方面巨大的浪费。三个岗位间的工作量配置是否匹配？我们只有在分析后才好
做下一步工作。
2.对目前的薪酬总支出进行分析，看其与市场行情相比是高还是低。如果低于市场水平，肯定无论如何改善薪酬结
构提成比例都于事无补了。如果高于市场水平，我们则可以在薪酬结构提成比例上做文章。
3.重新梳理岗位职责:案例中提到，店长的责任大，事情多，开会还经常被批。那么，店长、代班、营业员是否有清
晰的岗位职责？每个岗位的激励考核压力点是否到位？结合本案例来谈，首先是把岗位职责、激励考核临界点、岗
位设置匹配度等梳理清晰后，也就是先把权力分配好，再谈薪酬结构的调整。
4.调整工资结构，如改变为基本工资+岗位津贴+提成；通过岗位津贴来提升店长的待遇；
调整提成比例，如店长可以拿店里的提成，不享受个人提成，这样更突出店长的管理职能；
同时调整底薪和提成，这样店长不仅要管理也要做业务；
通过正常体现店长的价值，如参与公司年底分红等。
5.在不增加人力成本开支的情况下，也可以从工作氛围、发展空间等方面进行设计
6.从存在就是有道理的这一观点来看，我觉得这个医药连锁企业应该是在市场上信誉良好已经建立了良好的品牌效
应或者其他什么的绝对的竞争优势，简单地说皇帝的女儿不愁嫁，客户但凡是要购入药品肯定会来你们这家医药连
锁店的赶脚，所以你们的店长就是一看门的作用比站柜台的营业大不多少？这一点在工资中也体现出来了，不是正
好验证了吗？
7.如果你们公司真的是在当地就是寡头垄断，那个店长的职责要求也就是坐着办公司负责指挥人员调度，有事向上
报告公司，有指示向下传达的这么一个角色的话，那他的工资是合理的。因为从他的岗位活动上来衡量，他就是这
个价值。不需要自己处理突发事件，遇到事直接向公司报告然后公司有专门的部门负责对应处理，虽然叫店长但其
实他就是个传声筒。
8.如果上面的这种情况，或者说原先如1所说是具有绝对的竞争优势，而现在市场发生了逆转，原先的那一套已经不
适合，那你就要从新来评估一下，你需要什么样的店长？这个店长需要承担哪些责任相应的你要给他哪些权限，例
如，如果你想让店长要对店去负责，那你就要给他管理权，最起码这人的管控应该由这个店长来负责吧？提拔、任
用、奖罚，作为一个店长要是，连这个都做不到，那根本谈不上管理，所谓管理主要就是管人的，人管不了工作绝
对管不好。
9.首先一个前提，职务津贴一定是要给的，这是对管理人员的尊重和认可，这么说吧，你那个药店里站柜台的营业
员，9点钟上班后，往柜台里一站等着接客，一直到下午5点下班离开柜台为止，这八个小时他是在为企业创造价值
，但是下班后离开柜台了，他就停止工作，但是作为管理者，就算是没啥责任心的管理者，除了朝九晚五时间段以
外，他脑子里也在不停地想工作上的事啊！真正能停下来那怎么也得7、8点钟了吧，那么这2、3个小时的工作难道
就没有价值吗？不应该表示表示吗？所以如果店长底薪是10k的话我建议给5k到10k的职务津贴，这个具体根据公司
的经营情况来决定，但是这个钱也不是白给的，相应的店长加班是不给钱的（这里需要技术操作，完全是可行的）
。表明一个态度公司不差钱，但是希望钱花的有效。
10.然后经营提成，这个事呢就要看，你们公司有没有指望这个店长做出经营成绩这一块了，我上面说的是管理，对
于你们来说管理这东西就是做标准，所有分店的服务都要和模范店一样，但是管理这东西吧！这么说吧他只能守成
，开拓还得靠经营，那你们如果不需要店长想脑筋开展宣传促销，提高业绩啥的，那这个可以省了，如果给店长设
定了这个目标，拿提成一定要跟的上，奖励就要奖励的到位，要不就不奖，比如说你得了感冒发烧，医生说一次要
吃四片药，你非一次一片，你这是要为医院做贡献还是要坑保险啊！最后还是坑自己，企业也一样，要做就做到位
要不就不做。
11.再然后，给完权了又给完钱了还不够，你还要监控他，让他做的那些事，定期一项一项的检查，做到了希望做的
更好，做不到那就该换个位置了！监管制度一定要跟的上，他不会做你想让他做的事，他只会做你检查的事。
12.如果你们公司把店长定位在管理人员上，就要给到店长管理人员的薪酬待遇，才能调动人家的积极性；如果你们
公司把店长定位在简单看看店员、传达上级精神、打个考勤、领发点东西的位置上，就不要用店长的称呼误导员工
，直接按级别设置成高级店员、一般店员和代班店员；
13.设立销售提成奖励，肯定就是为了激励员工的销售业绩，本意是好的，用好了绝对有激励作用，但是问题就坏在
了“平分”二字上。对店长的绩效考核，应该把重点放在考核门店的总体业绩，以设立一定的门店业绩为考核基础
，超额完成的多，就拿的多，这样才能激励店长的工作积极性。除了营业额的考核外，对店长的考核指标，还可以
设置一些诸如：投诉率、员工流失率、客户满意度等质量管理指标；
14.从薪酬结构上调整改进。建议你们采取更为合理的宽带薪酬体系，对门店各岗位价值进行评估，建立合理的岗位
薪资等级，适当拉大极差，起到薪酬激励的效果；
15.从晋升渠道上改进。畅通员工的晋升渠道 ，给予员工合理的晋升发展平台，从店长往上有合理的晋升渠道，员
工有晋级的希望和通道，才有工作的动力和愿景。
16.从晋升渠道上改进。畅通员工的晋升渠道 ，给予员工合理的晋升发展平台，从店长往上有合理的晋升渠道，员
工有晋级的希望和通道，才有工作的动力和愿景
同样是碳元素，钻石与石墨的排列顺序不一样，结果也截然不同：一个最硬，一个却很柔软。薪酬结构的力量也在
于此，通过不同的结构调整，在有限的资源内，重新分配，产生完全不同的效果。给合适的人合适的薪酬，让其发
光发热，至关重要
想要员工有工作的动力，简单地说不外乎两点：放权、给钱；想要提高管理工作质量也不外乎两点：责权利明确、
管理监督到位。
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