【摘抄整理】如何处理性格强势的员工？

作者板栗和彩果 2015-03-23 21:16 904

2015.1.28如何处理性格强势的员工？

主题描述

　我在职一个200工人的工厂，各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W（2014年7月外部招聘入职）因为他个人性格（脾气比较暴躁、强势）问题，厂里不是很满意，打算从内部提拔一位员工L作班长储备，安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满，以为L是顶替自己来的，并在其他员工那里扬言说要给L 好看。我们获知这些信息以后，为了避免造成不必要的麻烦，暂停对L 的调职。

但事情已经发生，我们如何处理更合适呢？

1.关注其个性，不如关注其“业绩”，拿业绩说话的生产线，而不是拿个性说话，通过转移关注点，达到缓和气氛的行为；

2.不找班组长谈话：因为一找其谈话，那么会借题发挥，产生N多不必要的口头纠纷及心理想法。不招他，他自己自然就显得很无趣，发发牢骚；

3.找L谈话：安抚心情，直白说明现状，实事求是，有时候能获取员工的理解与信任，阐述下一步公司的打算（鼓励性语言运用）；

4.开展精益生产管理模式PK，将精力转移到质量、数量、交期上面，内部的沟通通过机制解决（5S管理、生产看板管理、早会管理等）；

5.招聘入职前的改善：因为招聘期间的试用期能够初步得出一些结果，像个性比较急躁型的，一般在面试就能看出来，所以，吃一堑长一智，避免类似的班组长再进来了；

6.HR部门首先搞清楚问题的所在——W班长的强势，是让领导不舒服看不顺眼还是让员工不乐意引发工作的矛盾？如果对于W班上的不满意，不是来源于比较合理的岗位评判和综合调查，而是来自厂方上层人为的想法因素，那么简单地使用替代法是无法解决问题根源的。其实一般情况下，基层管理者强势一些，更有利于基层工作的开展和领导意图的贯彻执行。使用员工，以看个人能力优势和综合价值能力为主，如果W班长能给公司创造比较大的利益价值，并且其性格问题不是造成员工队伍动荡的主因（现实中也有很多管理人员脾气暴躁，但个人能力强，能带领员工获得更高的收入，员工还是能够接受的），公司方面可以首先考虑给W班长提供对症下药、查缺补漏、纠偏矫正、逐步提高的管理知识培训；

7.用人所长、就要容人所短。对于W的性格问题，HR部门经过对其岗位履职情况和个人能力进行综合评价后，如适合岗位需求符合公司利益需要的，HR就要在领导和W两方面多做一些工作：（1）W方面：找个适当的时间和W面谈，告诉他如果性格上不懂得控制和低调，会给其事业发展带来一些不必要的限制，让W自己主动找领导沟通一下，表明一个态度。再针对W的特点，给其提供一些必要的综合素质提升类培训和辅助管理帮助，帮助W提高个人修养和员工管理水平；（2）领导方面：和领导谈W个人工作能力、岗位履职情况、工作业绩和突出优势，和领导进行协商，为W量身定制一个工作改进计划和工作业绩要求，让W充分发挥自身的能力优势，以工作业绩说话，为公司创造更大的价值，用业绩优势替代性格劣势；

8.W不符合班长岗位需求，且态度蛮横给公司工作带来阻碍，公司方面可以明确表明自己的立场和态度，协商为W进行岗位调整，并为其提供岗位调整后的学习培训。对于员工的提拔任用和工作调整问题，一定要谨小慎微。未做好前提沟通工作或条件不成熟宁可不动，更不要提前走漏风声给工作带来的尴尬被动局面。员工提报不成，受伤不止L，对于公司的HR部门何尝不是一种内伤？！

9.归根结底，公司方面在完善制度上还需要多努力、更进一步。对人员的招聘面试、任职资格审核、试用期综合评价、日常管理考核、员工提拔任用、后备人才的储备等方面都还有很多路需要走。且行、且完善！

10.不断深化面试效果:现在的招聘宝典不断，不管你问什么问题，几乎都有不止一种对策，涌现出很多面霸---面试表现优越，但实际能力欠佳。因此我们必须与时俱进，不断深化面试。如建立完善的招聘体系，严谨的招聘流程和科学的招聘测试，最终使得在招聘新员工时，针对不同人员设计不同的面试方式，从而更有效地提高面试效果。个人认为，作为一个班长，暴躁可能不容易从面试中直接体现出来，但强势应该不难体现，不过班长还是需要一些强势的。因此这个面试应该算成功。

没有哪一个岗位可以达到百分百的人岗匹配度，单从岗位职责上来说，一个人的性格和岗位匹配度其实没有太大的关系；从领导感受和个人情感上来说，性格上的强势因素，可能会带来一些工作中的不愉快，影响一些内部团结和工作氛围。

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